Strategic Management

Di akhir tahun 1993 , Woolworth Corp mengumumkan perubahan dalam strategy nya para eksekutif Woolworth Corp merasa bahwa perubahan selama ini pekunting sehubungan dengan kompetensi inti perusahaan, peluang serta ancaman dalam lingkungan eksternalnya.

Diantara hal-hal yang diumumkan adalah indikasi dimana hampir 1.000 toko akan ditutup , dan penghapusan 13.000 bidang pekerjaan. Menurut CEO Woolworth , kondisi ekonomi umum yang memperhatikan dan pergeseran prefensi belanja konsumen yang terjadi terus menerus membuat perusahaan tidak mempunyai pilihan lain selain menutup toko-toko tersebut. Dengan jumlah toko yang lebih sedikit Woolworth  yakin akan posisinya yang lebih baik dalam mendayagunakan kompetensi inti  secara lebih berhasil . Keputusan strategi penting yang dibuat manajer puncak perusahaan itu adalah bahwa Woolworth Corp akan menggunakan kommpetensinya untuk melakukan ekspansi dengan agresif ke dalam bisnis toko-toko khusus.

Setelah sukses dengan dengan beberapa usaha khusus , termasuk toko busana wanita Northen Reflections, Foot Locker , dan The RX Place (rangkaian apotik dengan potongan harga), pemimpin perusahaan memutuskan bahwa format khusus merupakan peluang lingkungan yang dapat dimanfaatkan perusahaan  melalui kompetisi inti Woolworth.

Apakah Woolworth Corp memiliki kompetensi inti yang diperlukan untuk dapat menerapkan strategi barunya  dengan sukses? walaupun jawabanya ya, apakah strategi ini akan menghasilkan keuanggulan bersaing secara berkesinambungan? Jawabannya akan muncul seiring dengan berjalannya waktu dan melalui pengamatan kemampuan Woolworth untuk mempertahankan diri terhadap usaha pesaingnya untuk meniru strateginya

1. Kepemimpinan tingkat 5

Kepemimpinan tingkat 5 merupakan salah satu kunci lompatan tersebut. Kepemimpinan tingkat 5 dapat dimaknai sebagai suatu tingkatan dalam memimpin yang tidak memerlukan jabatan serta tanpa harus berbuat banyak untuk mempengaruhi orang lain. Para pemimpin di tingkat ini mampu mewujudkan bauran paradoksal dari kerendahan hati pribadi dan kemauan profesional. Mereka ambisius, namun ambisius pertama dan utama untuk perusahaan, bukan untuk diri sendiri.

2.  Pertama siapa, Kemudian apa

Suatu organisasi atau perusahaan dapat dianalogikan sebagai bus dan pemimpinnya adalah sopir bus. Para pemimpin tingkat 5 memulai transformasi dengan mendapatkan orang yang tepat dalam bus, dan menyingkirkan orang yang tidak cocok keluar bus. Setelah itu, sebagai seorang sopir, para pemimpin tingkat 5 akan membayangkan dan memutuskan arah ke mana bus akan dikemudikan. Tentunya, semua orang yang berada dalam bus harus sepakat dengan tujuan ke arah mana mereka berjalan.

3. Hadapi Fakta Brutal

Dalam kondisi apapun, keyakinan absolut bahwa Anda akhirnya dapat dan akan menang harus senantiasa dipertahankan. Pada waktu yang sama, fakta yang paling brutal sekalipun mengenai kenyataan Anda, harus dihadapi dengan lapang dada dan sepenuh hati. Jangan sampai fakta tersebut menenggelamkan keyakinan Anda untuk menang.

4. Konsep Landak

Konsep landak adalah sebuah pemahaman atas perpotongan ketiga lingkaran. Ketiga lingkaran tersebut meliputi: apa yang amat Anda minati, apa yang menggerakkan mesin ekonomi Anda, serta di bidang apa Anda dapat menjadi paling baik di dunia.

5. Budaya Disiplin

Hasil hebat yang berkelanjutan tergantung pada budaya disiplin di lingkungan penuh orang. Disiplin tersebut merupakan tindakan konsisten dengan tiga lingkaran, mengacu konsep landak, serta kemauan untuk menghindari peluang yang berada di luar tiga lingkaran.

6. Teknologi Pemercepat

Tidak satu pun perusahaan baik-menjadi-hebat memulai transformasinya dengan menjadi pelopor teknologi. Sekalipun demikian, mereka semua menjadi pelopor dalam aplikasi teknologi setelah mereka memahami bagaimana teknologi itu cocok dengan perpotongan tiga lingkaran mereka.

7. Roda Pengatur

Perusahaan baik-menjadi-hebat tidak pernah benar-benar memiliki suatu peristiwa sebagai momentum transformasi mereka. Mereka hanya bekerja keras, terus-menerus, dari waktu ke waktu, hingga orang-orang di luar mereka melihat bahwa mereka telah melakukan pencapaian tertentu. Tetapi, sekali lagi : itu bukan suatu peristiwa yang monumental, hanya sebuah kerja keras yang konsisten dilaksanakan.

Itulah alasan yang menghantarkan lompatan besar perusahaan ataupun organisasi “baik” menjadi “hebat”.

EKSEKUTIF TINGKAT 5

Membangun kehebatan yang bertahan lama lewat bauran paradoks dari kerendahan hati pribadi dan kemampuan profesional.

PEMIMPIN YANG EFEKTIF

Menjadi kataator komitmen terhadap dan berusaha dengan sungguh-sungguh mewujudkan visi yang jelas dan membangkitkan keinginan yang kuat, merangsang standar kinerja yang lebih tinggi.

MANAJER KOMPETEN

Mengorganisasikan manuasia dan sumber daya ke arah usaha yang efektif dan efesien untuk mencapai objektif yang sudah ditentukan lebih dahulu.

ANGGOTA TIM YANG MEMBERI KONTRIBUSI

Memeberikan kontribusi kemampuan individual untuk mencapai objektif kelompok dan bekerja secara efektif dengan orang lain dalam pengaturan kelompok.

INDIVIDUAL DENGAN KEMAMPUAN TINGGI

Membuat kontribusi produktif lewat bakat, pengetahuan, keterampilan, dan kebiasaan kerja yang baik.

Berapa banyak perusahaan besar di Indonesia yang manajemennya sudah ditangani orang-orang profesional? Memang belum ada penelitian yang sifatnya resmi dan serius untuk masalah ini. Namun saya yakin tidak lebih dari 30 % perusahaan besar tersebut dikendalikan oleh orang-orang profesional. Sisanya, 70 % masih ditangani oleh keluarganya, atau minimal orang-orang yang masih mempunyai hubungan persaudaraan.

Hanya saja permasalahannya, banyak anggota keluarga tidak mempunyai kemampuan dan kemauan. Penunjukan anggota keluarga untuk mengelola perusahaan berdasar atas pertimbangan kekerabatan yang sifatnya sangat subyektif.

Tentang perusahaan keluarga sendiri ada sebuah penelitian yang dilakukan oleh R. Beckhard dan W. Gibb Dyer. Kata Beckhard, di Amerika 90 % perusahaan dengan kategori cukup besar merupakan perusahaan keluarga atau perusahaan yang dikuasai oleh kelompok keluarga. Di Indonesia, seperti halnya hasil penelitian Beckhard, banyak perusahaan keluarga yang hilang peredarannya ketika ditangani oleh generasi kedua. Sentra batik di Laweyan Solo, sekarang tinggal kenangan yang hanya menyisakan satu dua pengusaha. PT Mantrust yang pernah gilang gemilang merajai agro bisnis sekarang tinggal namanya seiring dengan meninggalnya Teguh Sutantyo, sang pendiri. PT Pardedetex dengan gurita bisnisnya kini tinggal puing-puingnya setelah wafatnya Pardede.

Disisi lain, berbahagialah PT Gudang Garam karena memiliki Rahman Halim sebagai pewaris tahta kerjaan rokok Gudang Garam.

Hanya menjadi masalah lantaran orang macam Rahman Halim, hanya sedikit yang lahir di bumi ini, terutama lagi bumi Indonesia. Generasi pewaris tahta kerajaan bisnis banyak yang tinggal enaknya sehingga terlena keenakan dan gagal membawa bahtera kerajaan bisnis. Orang-orang profesional masih dianggap sebagai orang luar yang tidak mengetahui seluk beluk perusahaan.

Perusahaan keluarga mempunyai sisi positif dan negatif. Sisi positifnya adalah komitmen yang tinggi, serta interdepedensi yang juga tinggi. Komitmen yang tinggi terhadap perusahaan, merupakan “kelebihan” anggota keluarga yang sulit tertandingi oleh para profesional. Rasa memiliki (sense of belonging) anggota keluarga sangat tinggi, karena secara riil mereka memang pemilik perusahaan. Namun hal ini dapat menjadi bumerang ketika rasa memiliki ini mengkristal dan menjelma menjadi subyektifitas, yang dapat mengurangi akurasi dalam pengambilan keputusan.

Dalam perkembangannya, perusahaan keluarga akan mengalami titik kritis yang bila tidak diatasi akan membawa kehancuran pada perusahaan bersangkutan.

Ada dua titik kritis, yaitu, pertama, berhubungan dengan anggota keluarga. Permasalahan yang akan dihadapi adalah, adik-adik atau kakak pemilik masuk. Kemudian ada anggota keluarga menikah. Atau generasi kedua mulai ikut mengelola perusahaan. Disinilah muncul multiple leadership, masing-masing anggota keluarga bertindak sebagai pemimpin yang harus ditaati.

Kedua, berkaitan dengan masalah organisasi, manajemen dan SDM. Perusahaan keluarga harus menyiasati munculnya rentang kendali yang semakin luas, perangkapan jabatan secara berlebihan oleh anggota keluarga.

Perusahaan keluarga, bukanlah sesuatu yang buruk. Demikian juga menempatkan anggota keluarga dalam posisi kunci. Yang harus dipertimbangkan adalah tiga pertanyaan dasar untuk menopang eksistensi perusahaan keluarga.

Pertama, apakah dalam perusahaan telah ditetapkan rambu-rambu dalam pengelolaan perusahaan (atau dalam kata lain telah dijalankan profesionalisme).

Kedua, apakah anggota keluarga itu mempunyai kemauan untuk menjalankan rambu-rambu yang telah ditetapkan.

Banyak alasan yang menjadi dasar perusahaan melakukan vertikal integration, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa alasan terpenting adalah peningkatan posisi kompetitif perusahaan. Pertama, perusahaan berharap dapat meningkatkan efesiensi ekonomi yang ditimbulkan dari adanya kombinasi dan operasi, koordinasi dan pengendalian internal, ekonomi informasi, pengehematan biaya transaksi, dan stabilitas hubungan dalam rantai produksi dari unit usaha yang terkait.Alasan ini amat penting bagi perusahaan yang mengandalkan strategi kepimpinan biaya (cost leadership)

Disamping itu  dorongan melakukan integrasi vertikal juga disebabkan oleh motif menguasai lebih dalam teknologi dan operasi satu jenis bisnis tertentu.Integrasi vertikal juga memberikan jaminan jumlah dan kualitas barang yang diperlukan dari pemasok dan juga dapat mengurangi kecendrungan fluktuasi pasar, baik  dalam jumlah barang yang diminta maupun harga.Integrasi vertikel dapat menimbulkan peluang yang lebih besar dan luwes dalam mendorong perusahaan menyempurnakan penerapan  strategi differensiasi.

Namun demikian, integrasi vertikal bukan sama sekali tidak memiliki efek negatife. Integrasi vertikal  menimbulkan beban  biaya strategis yang harus ditanggung  perusahaan , yang biasanya  sebagian besar  terdiri dari biaya terbenam  (sunk  cost), biasanya perusahaan memerlukan dana yang besar untuk membiayai pengeluaran untuk investasi yang sebagian  besar berupa biaya tetap (fixed cost). Disamping itu, Integrasi vertikal juga mengurangi fleksibelitas perusahaan dalam  memilih parther, satu unit usaha strategis tertentu terikat dengan unit usaha yang lain sebagian yang tidak terpisahkan yang diakibatkan  oleh pilihan berintegrasi.

1.Strategi Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies) merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Strategi integrasi dibedakan menjadi tiga, yaitu:

1) Integrasi ke depan (Forward Integration) merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer,

2) Integrasi ke belakang (Backward Integration) merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok, dan

3) Integrasi horisontal (Horizontal Integration) merupakan strategi untuk mengendalikan para pesaing

Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal didasarkan atas alasan:

1) dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang baru, 

2) memberikan fasilitas investasi, 

3) menjaga kualitas produk, dan

4) memperbaiki penjadualan.

Meskipun memiliki manfaat, stategi integrasi vertikal juga memiliki kelemahan, yaitu:

1) kelemahan dalam hal biaya, 

2) teknologi, dan 

3) adanya permintaan berfluktuasi.

2. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi merupakan pendekatan utama strategi pada level koroporasi. Tingkatan (level) strategi diversifikasi dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu: 

1) Tingkat diversifikasi rendah (Single business dan Dominant business), 

2) Tingkat diversifikasi menengah (Related constrained dan Related linked) dan 

3) Tingkat diversifikasi tinggi (Unrelated). Selain itu juga dikenal dengan istilah diversifikasi related (diversifikasi konsentris) dan diversifikasi unrelated (diversifikasi konglomerat dan diversifikasi horisontal).

Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif manajerial. Di samping itu juga didorong oleh lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang, dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan pemerintah, ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).

3. Merjer dan Akuisisi

Akuisisi dan merjer memiliki peran yang penting dalam perusahaan. Latar belakang perusahaan melakukan akuisisi adalah untuk meningkatkan kekuatan pasar, mendapatkan "barrier to entry", meningkatkan kecepatan memasuki pasar, meningkatkan diversifikasi, dan menghindari persaingan yang berlebihan.

Masalah-masalah yang dihadapi untuk mencapai keberhasilan akuisisi antara lain adalah 

1) kesulitan integrasi, 

2) evaluasi target kurang, 

3) hutang luar biasa yang terlalu besar, 

4) ketidakmampuan mencapai sinergi, 

5) terlalu banyak diversifikasi, dan 

6) manajer terlalu berfokus pada akuisisi. Untuk itu maka diperlukan adanya akuisisi yang efektif.

Pasar yang semakin terbuka dan efisiensi yang tinggi telah mendorong banyak perusahaan untuk menjadi global, atau setidaknya go international. Perusahaan dapat dikatakan global apabila telah beroperasi di tiga kawasan besar dunia yang disebut TRIAD, yaitu Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa. Indonesia sendiri juga menjadi sasaran investasi berbagai merek global, diantaranya Toyota, Nokia, Samsung, Johnson & Johnson, Citigroup, Unilever, Procter & Gamble, dan Coca Cola.

Keputusan strategik pada perusahaan yang beroperasi di negara sendiri sangat berbeda dengan apabila ia beroperasi di negara lain. Setiap negara berbeda dalam hal budaya, sistem politik, sistem ekonomi, sistem hukum, dan tingkat pertumbuhan ekonomi. Semua ini menjadikan pengkajian lingkungan eksternal perusahaan tugas yang semakin rumit karena perusahaan memerlukan praktik dan pendekatan yang berbeda-beda di tiap negara. Beberapa contoh perusahaan yang melakukan/tidak melakukan kajian lingkungan eksternal yang cukup ada pada bagian berikut.

Kentucky Fried Chicken

Kentucky Fried Chicken (KFC) memasuki India pada Juni 1995, tepatnya di Bangalore, dan menghadapi banyak protes dan demostrasi selama bertahun-tahun. Beberapa diantaranya adalah :
1. Meskipun pemerintah telah mengizinkan masuknya investasi asing di bidang makanan cepat saji pada awal 1990an, masih ada beberapa pihak yang tidak setuju. Alasan ketidaksetujuan ini diantaranya : banyaknya penduduk yang hidup di bawah garis kemiskinan, menjaga bisnis domestik, ketakutan akan invasi budaya, dampak buruk junk food bagi kesehatan, serta dampak ke pertanian dan lingkungan. Para petani mengatakan bahwa KFC telah bertindak tidak etis dengan menawarkan junk food di negara miskin seperti India, yang memiliki masalah malnutrisi yang parah. Selain itu, ketidaksetujuan juga datang dari pihak lain seperti nasionalis, aktivis lingkungan, dan aktivis binatang.

2. Pelanggaran terhadap peraturan mengenai kandungan MSG dalam makanan. Pada saat itu, Agustus 1995, batas kandungan MSG yang ditentukan oleh Indian Prevention of Food Adulteration Act (IPFAA) untuk makanan cepat saji adalah maksimal 1%. Sedangkan ayam Kentucky mengandung 2,8% MSG. Akibat kasus ini, KFC sempat dicabut surat izin usahanya dan berurusan dengan hukum. Namun pihak KFC terus menyatakan pembelaannya. Akhirnya, pada Desember 1995 pemerintah India menaikkan batas maksimal kandungan MSG di makanan. Meskipun demikian, aktivis terus mencari isu-isu lainnya untuk menjatuhkan KFC. Kontroversi mengenai MSG dan protes dari para nasionalis baru menghilang pada akhir 1990an, yang digantikan oleh masalah dari PETA.

3. PETA (People for the Ethical Treatment of Animals) India, yang terutama mengecam penyiksaan yang dilakukan KFC terhadap ayam di peternakannya. PETA bahkan sempat menyiarkan dokumentasi video pada konferensi pers di Bangalore pada tanggal 9 Oktober 2003. Video ini menggambarkan penderitaan yang dialami ayam-ayam di peternakan KFC, diantaranya memperlihatkan bagaimana ayam ditempatkan di kandang yang sempit dan harus berebutan untuk memperoleh makanan, rekayasa genetika yang dilakukan, tidak adanya pengobatan bagi ayam yang terkena penyakit, penyembelihan tanpa menggunakan anestesia, dan kekasaran yang dilakukan oleh pekerja di peternakan. Ayam-ayam diberi makan paksa sehingga tumbuh secara abnormal, mengalami patah tulang, serangan jantung, kelainan kaki. Selain itu, PETA mengklaim KFC sebagai pembunuh ayam terbesar di dunia. Sampai saat ini, perselisihan antara keduanya masih berlanjut.

KFC menghadapi banyak kasus selama tahun-tahun awalnya di India, yang dikarenakan kurangnya analisis terhadap lingkungan eksternal, diantaranya :
1. Sosial budaya : budaya, nilai, institusi sosial, lingkungan.
2. Politik-hukum : sentimen proteksi, regulasi kandungan MSG.
3. Ekonomi : pendapatan per kapita.
Akibatnya, KFC mengalami kerugian yang cukup besar, baik karena kasus hukum, tindakan vandalisme, dan image perusahaan.

McDonald’s

McDonald’s, ketika memasuki pasar India pada akhir 1990an, mengganti Big Mac-nya yang terbuat dari daging sapi menjadi “Maharaja Mac” yang terbuat dari daging kambing ketika ia membuka operasinya di India. Selain itu, ia juga membagi menunya ke dalam kategori vegetarian dan non-vegetarian. India, yang mayoritas penduduknya beragama Hindu adalah pemuja sapi. Sapi dianggap sebagai binatang yang sakral di negara tersebut. Selain itu, mayoritas dari kaum Hindu adalah vegetarian. McDonald’s sebagai perusahaan global dalam hal ini menyesuaikan diri dengan budaya lokal India.

Disini kita dapat melihat bahwa McDonald’s melakukan beberapa kajian lingkungan eksternal sebelum memasuki pasar India, terutama pada aspek-aspek budaya, norma, nilai, dan kepercayaan/agama. Tentu saja McDonald’s juga telah mempertimbangkan variabel lainnya seperti ekonomi dan politik. Pembukaan restoran McDonald’s pertama di India dilakukan beberapa tahun setelah pemerintah membuka pintu masuk investasi asing bagi industrinya.
McDonald’s yang masuk ke India beberapa tahun setelah KFC telah mempersiapkan diri untuk menghindari ancaman-ancaman berupa protes dan demostrasi. Selain itu juga, berusaha menangkap peluang dengan menyesuaikan menu dengan kaum mayoritas di India. Meskipun perusahaan sempat tersangkut kasus hukum (akibat adanya kandungan ekstrak sapi di minyak penggoreng kentangnya), namun kerugian yang dihadapi tidak separah KFC.

Wal-Mart

Wal-Mart didirikan pada tahun 1962 oleh Sam Walton di Arkansas, yang terus berkembang sampai menjadi perusahaan retail terbesar di dunia. Perusahaan ini mulai go international pada tahun 1991 di Meksiko. Wal-Mart saat itu melakukan joint-venture dengan pe-retail lokal terbesar, yaitu Cifera. Pada awalnya, Wal-Mart menghadapi masalah mengenai sistem distribusi yang efisien, diantaranya diakibatkan oleh infrastruktur yang kurang baik, jalan yang padat, dan kurangnya leverasi dengan pemasok lokal. Hal ini mempengaruhi pengiriman ke toko Wal-Mart dan pusat distribusinya, sehingga mengakibatkan stock barang bermasalah dan berpengaruh ke biaya. Selain itu, ada masalah dengan produk yang kurang kompetitif.

Pada pertengahan 1990an, Wal-Mart telah menyadari dan mempelajari bahwa ia kurang menyesuaikan dengan kondisi lokal Meksiko. Oleh sebab itu, Wal-Mart melakukan partnership dengan perusahaan angkutan truk setempat, yang sangat membantu sistem distribusinya. Produk yang dijual juga kini lebih disesuaikan dengan selera lokal. Sementara keberadaan Wal-Mart terus berkembang, pemasok-pemasok mulai membangun pabrik di sekitar lokasi Wal-Mart. Hasilnya, biaya persediaan menjadi semakin rendah. Perusahaan terus mengembangkan tokonya di Meksiko sampai akhirnya memiliki 670 toko pada tahun 2004.

Pengalaman dengan Meksiko ini memberi keyakinan bahwa mereka dapat bersaing di luar Amerika. Wal-Mart kemudian menambah operasinya di negara-negara lainnya seperti China, Jerman, Brasil, Jepang, Kanada, dan Korea selatan.
Wal-Mart disini menangkap peluang untuk menjadi perusahaan global dengan memulai operasi internasionalnya lebih cepat dari pesaing. Meskipun pada awalnya Wal-Mart kurang melakukan analisis terhadap pemasok dan konsumen (pada level industri atau lingkungan kerja) dan jaringan transportasi (pada level umum atau lingkungan societal), namun perusahaan dengan tepat memperbaiki kesalahannya dan mampu terus berkembang.

Konsep terminologi samudra merah dan biru untuk menandakan semesta pasar. Semesta merah adalah semua industri yang ada hari ini- ruang pasar yang diketahui. Di dalam samudra merah, batasan-batasan industri didefinisikan dan diterima, aturan kompetitif dari permainan yang dikenal. Samudra biru menandakan semua industri yang tidak ada hari ini – ruang pasar yang tidak diketahui , bersih dengan kompetisi. Di dalam samudra biru permintaan diciptakan bukan diperebutkan.

Strategi samudra biru menghasilkan langkah-langkah tindakan yang berdasar pada pengalaman riset penemunya dengan menggunakan teori ke dalam praktek. Strategi ini berisi suatu pola di dalam cara inovasi menciptakan pasar baru. Sementara samudra merah akan selalu berarti dan akan selalu menjadi suatu fakta dari kelangsungan bisnis , berpikir tentang pemandangan industri saat ini.

Strategi samudra biru ini menyediakan piranti dan kerangka analistis yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan menangkap samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan, memperkecil resiko. Samudra biru akan memiliki masa depan dan akan selalu ada. Lagi pula dengan persediaan melebihi permintaan di dalam semakin banyak industri, menciptakan samudra biru mungkin hanya akan menerima arti penting yang ditingkatkan di masa datang. Pola dari pemikiran strategis di belakang masing-masing gerak strategis adalah apa yang disebut ‘INOVASI NILAI’. Inovasi nilai adalah pengejaran pembedaan yang serempak dan biaya-biaya lebih rendah.

Menciptakan Lapangan Permainan Baru
Inovasi nilai adalah suatu gerak strategis yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk menciptakan samudra biru. Inovasi nilai membantu perusahaan membuat lompatan besar di dalam nilai yang disediakan bagi pelanggan melalui pengejaran pembedaan dan biaya rendah secara simultan.

Melompat ke dalam Ruang Pasar Baru.
Melompat ke dalam pasar baru sangatlah tidak mudah. Ketika strategi perusahaan lain berkumpul kearah strategi anda sendiri , sejarah menunjukan anda perlu untuk menciptakan ruang pasar baru lagi dan melepaskan diri. Keluar pada samudra biru yang strategis bergelombang.

Peran Eksekutif dalam Memandu Suatu Perusahaan kedalam Ruang Pasar Baru
Langkah pertama untuk para eksekutif yang mengejar pertumbuhan menguntungkan adalah untuk merencanakan portofolio sekarang dan yang direncanakan perusahaan pada apa yang disebut suatu Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS). Peta PMS membantu dewan menilai potensi pertumbuhan menguntungkan masa depan dari portofolio bisnis mereka yang berdasarkan pada tingkat nilai dan inovasi yang ditawarkan bisnis kepada pembeli.

Penemu Ruang sendiri
Kebanyakan perusahaan begitu banyak dikendalikan. Mereka mengetahui bahwa perencanaan strategis adalah proses yang tidak sempurna. Untuk itu W.chan Kim & renee Mauborgne menawarkan suatu alternative yang mengagumkan , dengan mulai memberikan perusahaan tiga petunjuk tentang bagaimana cara untuk lolos dari samudra merah dan masuk ke dalam samudra biru.

v Pertama : hentikan Benchmarking ( acuan ) kompetisi. Semakin anda mengacu pesaing anda , maka anda akan semakin cenderung untuk kelihatan seperti mereka . itu menjadikan anda suatu organisasi mee-too (ikutan) yang adalah kebalikan dari apa yang ingin anda capai.
v Kedua : berhenti untuk menjadi isi berenang di samudra merah. Banyak perusahaan mengejar kompetisi dan bahkan tidak melihat ke horizon samudra biru.
v Ketiga : jangan memperhitungkan pelanggan anda untuk tumbuh. Lihat pada bukan pelanggan mereka menyediakan banyak pengertian kedalam bagaimana cara anda dapat menciptakan kesempatan baru yang tidak ditentang – permintaan baru bagi produk anda atau jasa anda.
Bagian utama dengan cara berfikir baru ini adalah untuk membantu masyarakat menyadari bahwa suatu perusahaan berada di dalam samudra merah dimulai dengan berada didalamnya.
Strategi ini menciptakan suatu kesedihan pada orang-orang untuk mengubah dengan menjadikan mereka melihatb pembatasan samudra merah. Kemudian tetapkan cita-cita untuk menciptakan suatu samudra biru dengan menunjukkan bagaimana perusahaan lain telah memenuhinya. Yang harus diingat jika perusahaan ingin keluar dari samudra merah adalah di dalam industri manapun, tak peduli bagaimana kompetitifnya , suatu perusahaan dapat menciptakan samudra biru dari ruang pasar yang tak ditentang.

SAMUDRA YANG JAUH DARI KOMPETISI
Di dalam suatu strategi samidra biru, perusahaan memasuki wilayah baru, menciptakan ruang pasar dan membangkitkan permintaan melalui inovasi nilai. Samudra biru adalah besar dan menawarkan banyak pelung menarik , kompetisi didalam pengertian tradisional tidak memainkan peran apapun disana. Banyak manager tidak bisa membayangkan bahwa di dalam samudra biru sana ada suatu penawaran yang akan memukul batasan-batasan pasar mereka yang terbuka lebar.
Industri dan batasan-batasan pasar ada terutama semata di dalam kepala-kepala manajer . mereka harus mengalihkan jurusan focus mereka jauh dari acuan kompetisi unuk mematahkan batasan-batasan industri guna meninggalkan kompetisi di belakang. Strategi samudra biru berupaya mengisi kekosongan ini dengan menyediakan perusahaan dengan kerangka dan piranti praktis yang mereka perlukan agar sukses menciptakan samudra biru di dalam cara memaksimalkan kesempatan dan meminimalkan resiko. Dari penemuan riset ada pola di belakng ciptaan samudra biru yang sukses. Perusahaan dapat menerapkan pola ini untuk menemukan ruang pasar yang menjamin pertumbuhan yang menguntungkan .
Tujuan perusahaan menerapkan strategi samudra biru adalah untuk menciptakan sesuatu yang disebut inovasi nilai-suatu lompatan di dalam nilai untuk para pembeli dan perusahaan semacamnya.
Tiga karekteristik harus ada untuk menerapakan dan mengkomunikasikan suatu strategi samudra biru: strategi harus difocuskan , berbeda dari profil kompetisi strategis, dan mempunyai suatu tagline yang memaksakan yang berbicara kepada pasar.
Strategi samudra biru memfocuskan pada keseluruhan cakupan dari aktivitas perusahaan dari produk untuk melayani pengiriman. Riset menunjukan bahwa menciptakan samudra biru tidak bersandar pada inovasi teknologi. Namun bersandar pada inovasi nilai.
Perusahaan yang tidak ideal beroperasi secara eksklusif di dalam samudra biru. Dalam rangka memastikan pertumbuhan dan kemampuan mendapatkan keuntungan melewati jangka panjang , perusahaan perlu memelihara suatu keseimbangan antara samudra merah dan biru. Kebanyakan perusahaan bagaimanapun , tidak punya kesempatan menuju keberhasilan ini, ketika profil strategis dari kebanyakan aktifitas mereka hampir tidak menonjol dari kompetisi.
Dengan perusahaan yang dipusatkan melebihi kompetisi, pertempuran penguasaan pasar , dan kompetisi harga , kompetisi berakhir menentukan agenda strategis perusahaan. Mee—too business (bsnis ikutan) hasilnya.
Penerapan strategi samudra biru yang gagal biasanya terjadi karena perusahaan tidak berhasil memenangkan keyakinan karyawan mereka. Karisma tidak penting dalam menerapkan staretgi ini. Yang penting sekali adalah bagaimana mengkomunikasikan strategi yang dapat dipercaya. perusahaan dapat memanfaatkan samudra biru secara damai dalam waktu sepuluh sampai lima belas tahun. Ini karena penghalang bahwa suatu strategi samudra biru yang membuatnya sulit untuk kompetisi untuk meniru sesuai.

PELAYARAN KE ARAH STRATEGI SAMUDRA BIRU
Samudra biru menandakan semua industri tidak di dalam keadaan hidup saat ini- ruang pasar yang tak dikenal, bersih oleh persaingan. Di dalam samudra biru ini permintaan diciptakan bukannya diperebutkan. Ada kesempatan besar untuk pertumbuhan yakni cepat dan menguntungkan . ada dua cara untuk menciptakan samudra biru . dalam beberapa kasus, perusahaan dapat memberi kenaikan untuk industri yang sepenuhnya baru,seperti ebay melakukan denagn industri lelang online. Tetapi dalam banyak kasus, suatu samudra biru diciptakan dari dalam suatu samudra merah ketika suatu perusahaan mengubah batasan-batasan dari industri yang ada.

Dengan memusatkan pada kompetisi, cendikiawan, perusahaan, dan konsulatan telah mengabaikan dua yang sangat penting – dan, kita akan membantah , jauh lebih menguntungkan-aspek strategi: satu adalah untuk menemukan dan mengembangkan pasar di mana di sana tidak ada atau sedikit kompetisi-samudra biru-dan yang lain adalah untuk memanfaatkan dan melindungi samudara biru.

beberapa jenis logika yang diperlukan untuk memandu ciptaan samudra biru :
ü Samudra biru bukanlah sekitar inovasi teknologi
ü Pemegang jabatan sering menciptakan samudra biru dan pada umumnya di dalam bisnis inti mereka.
ü Perusahaan dan industri adalah unit yang salah dari analisis
ü Menciptakan samudra biru membangun merek
Perbedaan strategi samudra merah dan samudra biru adalah :
Ø Samudra merah bersaing didalam ruang pasar yang sudah ada, sedangkan samudra biru menciptakan ruang pasar yang tidak ditentang.
Ø Samudra merah mengalahkan kompetisi sedangkan, samudra biru membuat kompetisi menyimpang.
Ø Samudra merah memanfaatkan kesempatan yang ada,sedangkan samudra biru menciptakan dan merebut permintaan baru
Ø Samudra merah membuat nilai/biaya tukar tambah mewariskan sitem keseluruhan, sedangkan samudra biru menghilangkan nilai/budaya tukar tambah
Ø Samudra merah dari aktifitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah, sedangkansamudra biru membariskan system keseluruhan dari aktivitas perusahaan dengan pilihan pembedaan yang strategis atau biaya rendah.

Pencarian Pembedaan dan Biaya Rendah Serentak
Samudra biru diciptakan di daerah di mana tindakan perusahaan dengan baik mempengaruhi struktur biayanya dan nilai rencananya bagi pembeli. Penghematan biaya dibuat dari penghilangan dan pengurangan faktir industri bersaing terpasang. Nilai pembeli diangkat oleh peningkatan dan penciptaan unsure-unsur industri yang belum pernah ditawarkan. Dari waktu ke waktu, biaya-biaya dikurangi lebih lanjut sebagai ekonomi skala mati, dalam kaitan dengan volume penjualan tinggi agar menghasilkan nilai superior.
Samudara biru dan merah telah sehidup sezaman dan selalu akan.sekarang, bersaing di dalam samudra merah mrndominasi bidang strategi di dalam teori dan di dalam praktek, bahkan ketika bisnis harus menciptakan samudra biru yang hebat . adalah saatnya untuk meratakan skala dalam bidang strategi dengan keseimbangan yang lebih baik dari upaya melintasi dua samudra.

IBM berdiri pada tahun 1911 sebagai perusahaan CTR (computing tabulating recording). Pada tahun 1890 perusahaan ini adalah merger dari tiga perusahaan. Tiga tahun yang lalu, Thomas J Watson, 40 bergabung di perusahaan ini, tidak begitu lama menjadi presiden dan melembagakan beberapa symbol dan praktis IBM yang telah dikenal dalam sejarah antara lain; menyesuaikan bagian penjualan, menekankan pada kebanggaan perusahaan dan loyalitas, diterapkan (meskipun hal ini tidak bias menjamin ) pekerjaan seumur hidup, dan etika kerja yang diekspresikan dengan slogan THINK. Perusahaan berekspansi secara internasional dan mengadopsi nama itu pada tahun 1952, dia mengubah kepemimpinan/ suksesi (pemindahan kekuasaan kepada putranya, Thomas, Watson,Jr.
Pada tahun 1990, IBM menjadi perusahaan nomor dua paling menguntungkan (profitable) di dunia, dengan pendapatan (net income) mencapai $6 milyar pada penjualan $69 milyar. IBM berkembang terus secara spektakuler, masa depan terlihat sangat menjanjikan. Akan tetapi semua tidak berjalan baik dan IBM menyadari akan hal ini kami tahu ada problem structural mendalam disana.
Tanda-Tanda masalah yang menimpa IBM
•    Meskipun perusahaan tetap menguntungkan sepanjang tahun 1980-an, pengembalian penjualan, aset, dan ekuitas melemah setelah 1984
•    Ketidakcakapan manajemen dilihat dari Lemahnya kinerja CEO IBM dalam menggerakkan roda opersaional perusahaan. IBM selalu dalam kondisi tidak stabil dibawah kepimpinan Akers. Kebijakan yang dilakukan dengan melakukan langkah-langkah strategis dalam menyelamatkan IBM dianggap kurang tepat.kegagalan manajemen biasanya diakibatkan kurangnya manajemen dalam memahami kondisi perusahaan secara mendalam
•    Pengenndalian keuangan IBM yang buruk ditandai dengan Total pendapatan IBM dan anak perusahaannya hanya US,5 miliar dengan pendapatan bersih minus US,0 miliar. Hampir semua bisnis
•    Masalah laten yang serupa dengan yang mempengaruhi industri lain pada saat itu. Pesaing asing yang mendapatkan produk-produk mereka ke pasar 5 lebih cepat dan harga mereka lebih kompetitif. Beberapa produk baru IBM telah menjatuhkan diri.
•    Ketidaksesuaian antara lini produk adalah sumber utama kejengkelan pelanggan; perusahaan produk warisan mainframe tidak beroperasi dengan teknologi, termasuk IBM sendiri.
•    Cepat melemahnya permintaan untuk IBM mainframe inti. Di jantung masalah perusahaan adalah kompleksitas yang berevolusi. IBM mempunyai 20 terpisah unit bisnis,
•    Paling jelas adalah IBM kinerja yang buruk di daerah dimana seharusnya paling ahli-internal TI manajemen.
•    Biaya pengolahan data yang dramatis tiga kali lipat rata-rata industri.

Bagaimana strategi penyehatan IBM :
Tahap Pergantian Manajemen
Sebelum proses penyehatan dimulai dengan berupa pergantian manajemen,Dalam Menyehatkan IBM langkah yang dilakukan adalah dengan Mengganti CEO, teori yang relevan mengatakan bahwa tidak mungkin perusahaan dapat mencapai kinerja yang unggul tampa memiliki pucuk pimpinan yang handa. CEO adalah penentu terpenting masa depan perusahaan. Begitu juga dengan kasus IBM bahwa mereka mengganti manajemen lama dan mengangkat Gerstner menjadi CEO dengan harapan dapat membuat perubahan dalam IBM. dewan direksi IBM Menunjuk Gerstner sebagai CEO baru. Mr Gerstner, CEO pertama dari luar perusahaan menggantikan CEO sebelumnya, John Ackers, yang telah dipecat. Louis V. Gerstner 's kepemimpinan dianggap sebagai salah satu siklus yang paling luar biasa dalam sejarah korporasi.
Tahap Evaluasi IBM
Tahap Evaluasi mempunyai tujuan penting dalam strategi penyehatan secara komprehensif . dilakukannya tahap evalusi untuk menentukan derajat ketidaksehatan perusahaan, pada saatnya nanti derajat ketidaksehatan tersebut berpengaruh terhadap pilihan strategis penyehatan yang dipilih, intensitas dan irama implementasinya. Kita dapat lihat dari kasus IBM, Gerstner mengevalusi ketidaksehatan di IBM.
Dia menyimpulkan bahwa IBM Permasalahan yang timbul dari desentralisasi dan sangat independen operasi di mana tidak ada interaksi lintas fungsional yang dapat mendayagunakan bakat IBM dan skala ekonomi. Oleh karena itu wacana sebagai awalnya ditetapkan dan dinyatakan oleh Mr Gerstner dengan cepat menjadi wacana tentang manajemen menengah fiefdoms , dan cacat organisasi, dan ukuran kinerja.

Langkah-langkah Strategis
Bawah kepemimpinan  CEO IBM - Louis V. Gerstner Jr (Gerstner), IBM tidak hanya berbalik tetapi, secara signifikan mampu meningkatkan kinerja keuangannya. Setelah mencapai tujuan pertama berbalik IBM, Gerstner menghadapi tantangan untuk meningkatkan pendapatan perusahaan, yang telah stagnan selama beberapa tahun.
 Gerstner menyoroti issue ganda yang berkembang soal teknik pelaporan keuangan (financial engineering). tanggung jawab manajemen untuk membuat biaya turun. buat apa kas yang banyak tapi kita butuh keuntungan lebih akan lebih baik fokus pada peningkatan kompensasi, mendorong debt perusahaan mengurangi kas. Nantinya kita berikan kepada para shareholder keuntungan bukan hanya dividen tapi share buy back.
Menurut Gerstner perlu memiliki komite audit independent untuk melindungi kepentingan investor dan meyakinkan perusahaan ikuti aturan yaitu real mekanisme corporate governance (GCG) dengan melibatkan pemilik (owner).
Kasus rincian langkah-langkah strategis yang diambil oleh Gerstner untuk mengubah IBM dari vendor perangkat keras untuk sebuah penyedia solusi TI lengkap. Memeriksa kasus baru IBM 'jasa-berat' model bisnis dan potensi manfaat bagi perusahaan di masa depan.
Gerstner membayangkan bahwa teknologi informasi (TI) peranan lebih penting dari sekadar menjadi alat produktivitas untuk sebuah perusahaan. TI telah menjadi dasar bagaimana sebuah perusahaan beroperasi dan sumber utama perusahaan keunggulan kompetitif.
Gerstner merasa yang diberikan IBM ukuran dan cakupan, itu bisa memberikan 'solusi lengkap' untuk para pelanggannya. Gerstner juga merasa bahwa IBM telah bergerak ke arah penggunaan yang sama komputasi arsitektur untuk lini produk yang berbeda. , IBM strategi komputasi berpusat jaringan berevolusi menjadi penuh strategi e-bisnis. E-strategi bisnis berupaya untuk meningkatkan kekuatan IBM.
Selama masa jabatannya, Lou Gertsner, dengan perubahan haluan menjadi CEO IBM IBM tenaga penjual paling pekerja keras-penebangan ribuan mil untuk mengunjungi pelanggan dan prospek utama. dan menciptakan citra baru untuk IBM. By staying in contact with the market, Dengan tetap berhubungan dengan pasar, Gertsner mampu membuat keputusan yang tepat untuk memutar bermasalah IBM sekitar.
Banyak sekali langkah strategis dan taktis yang dilakukan Gerstner untuk memulihkan bisnis IBM. Salah satu yang paling menarik adalah menyangkut budaya korporat IBM, Gerstner berpikiran bahwa budaya korporat hanyalah satu dari beberapa elemen penting dalam membuat organisasi sukses.
Gerstner mengambil peran sentral dengan memberikan contoh langsung perubahan budaya tersebut. Prinsip-prinsip itu merupakan upaya membuat "Keyakinan Dasar" IBM kembali berfungsi efektif. Hasil dari serangkaian strategi perubahan yang dilakukan Lou Gerstner di IBM sungguh luar biasa. Ia sukses membangun budaya berkinerja tinggi di IBM

Dia juga menangani kompensasi bagi CEO, Dia juga mengatakan kompensasi dibutuhkan untuk mengarahkan kinerja perusahaan. Kompensasi bagi CEO akan mempengaruhi kinerja mereka.
Pendapat Gerstner tentang kompensasi CEO, dengan melihat bagaimana company performance, performance driven, jadi wajar memberikan kompensasi tinggi bagi mereka untuk pekerjaan mereka, artinya jika CEO berhasil memberikan keuntungan bagi shareholder bermilyar-milyar tentunya CEO akan mendapat berjuta-juta dan sebaliknya jika tidak tentunya jangan diharapkan mendapat penghasilan sejumlah itu.
Pengurangan biaya dapat dipertahankan. Proyek-proyek ini akan mencapai penghematan biaya pada suatu menilai bahwa bahkan mengejutkan orang dalam, tetapi upaya untuk merancang ulang untuk keberlanjutan proses yang panjang -upaya jangka, reduksi biaya dapat memiliki karekter strategis jika tujuannya hendaknya dicapai adalah mencapai posisi yang lebih unggul dibandingkan pesaing, perusahaan berhasil memiliki keunggulan biaya tidak hanya dalam jumlah tetapi juga dalam struktur.
Gerstner melakukan akuisisi Gerstner percaya bahwa pokok permasalahan yang dihadapai perusahaan adalah strategi dan eksekusi. Sukses sebuah perusahaan dibangun dari dasar/paling bawah. Menyatukan perusahaan dalam akuisisi berarti membawa problem-problem perusahaan yang ada.
IBM berhasil melakukan salah satu turnaround terbesar dalam sejarah korporasi dunia. Saat pensiun dari IBM secara total 1 September 2002, kinerja IBM sangat mengkilap kendati tahun 2000-2001 bisnis teknologi informasi sempat terpukul akibat hancurnya bisnis dotcom. Pendapatan IBM 2001 tercatat US,9 miliar, pendapatan bersih US,7 miliar, harga per saham US,35, dan arus kas dari operasi sebesar US,3 miliar. Hebatnya, harga saham IBM mencapai titik tertinggi US0,96 per lembar dan imbal hasil investasi berdasarkan ekuitas (ROE) tercatat 35,1% (bandingkan dengan minus 35,2% saat ia pertama kali memimpin IBM). Wajar, bila Gerstner dengan bangga mengatakan: "Who says elephants can't dance?"
Akhirnya Gerstner turun  sebagai CEO IBM pada Maret 2002.

PT. Alfa Beta Sandang (ABS) adalah perusahaan swasta yang berdiri pada tanggal 30 Nopember 1972. Di awal usahanya ABS adalah industri tekstil yang memproduksi kain tekstil basic dengan proses tenun dan finishing. Usaha ABS telah berkembang dari semula tenun dan finshing menjadi ke hulu dan ke hilir dengan proses produksi pemintalan benang, tenun, dyeing & finishing serta printing. Kerugian yang diperoleh perusahaan meningkat dari tahun ke tahun, sehingga permodalan perusahaan pada 31-2-1995 telah mencapai negatif Rp 16,7 milyar, dengan kinerja usaha yang demikian berdampak kepada tidak dapat terpenuhinva kewajiban ABS pada pihak-pihak eksternal (kreditor, pajak) dan internal (pemegang saham) dengan baik.

Dihadapkan dengan kondisi lingkungan usaha dan faktor internal perusahaan. ABS memerlukan strategi yang tepat untuk penyehatan dan pembangkitan kinerja perusahaan, sehingga perusahaan dapat mempertahankan usahanya dan bahkan dapai berkembang dimasa depan. Karya akhir ini menyajikan suatu alternatif strategi turn around ABS dengan mengadakan analisis kinerja finansial perusahaan dan lingkungan industri sebagai akibat globalisasi dengan struktur pasar persaingan monopolistik. 

Guna mengantisipasi peluang dan ancaman serta memperhatikan kekuatan dan kelemahan perusahaan kemudian diformulasikan dalam matriks SWOT. Dengan strategi yang dipilih dikombinasikan dengan strategi bersaing generik Diferensiasi diharapkan perusahaan akan mendapat manfaat yang maksimal. Untuk melaksanakan strategi kombinasi yang dipilih tersebut, maka diperlukan program implementasi strategi penyehatan dan pembangkitan yaitu perubahan organisasi, reorganisasi finansial dan sistem pengawasan.

PT PAL (persero) kini dinyatakan sakit dan pemerintah telah memutuskan untuk menyehatkannya melalui penugasan pada PT Perusahaan Pengelola Aset (PPA) untuk membantu (Jawa Pos, 31/1/09).  PPA yang boleh dikata merupakan badan lanjutan dari BPPN (Badan Penyehatan Perbankan Nasional) telah memiliki banyak pengalaman dalam menyehatkan perusahaan sejak krisis ekonomi melanda Indonesia pada pertengahan kedua tahun 1997.   Tetapi rasanya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa pekerjaan menyehatkan sama sekali bukan pekerjaan mudah.  Tingkat kegagalannya relatif tinggi.  Apalagi setiap penyehatan satu perusahaan tertentu boleh dikata selalu unik.  Oleh karena itu semata-mata mendasarkan resep sukses penyehatan perusahaan yang pernah sukses diimplementasikan tentu sama sekali tidak memberikan jaminan sukses jika diterapkan pada perusahaan lain.

Apalagi kali ini yang disehatkan adalah badan usaha milik negara (BUMN).  Menyehatkan BUMN jauh lebih pelik dan kompleks dibanding dengan penyehatan perusahaan swasta.  Perbedaan fundamentalnya terletak pada tidak adanya kepemilikan riil pada BUMN.  Memang ada pemegang saham, tetapi apakah mereka bisa diperlakukan sama dan oleh karena itu memiliki hak-hak yang sama seperti pemilik perusahaan swasta?  Jawabnya begitu jelas, yakni tidak.  Akibatnya sejak dari awal proses penyehatan BUMN sudah terganggu dengan teori agensi - kepentingan agen: manajemen dan karyawan.  Kepentingan mereka yang begitu beragam tidak dapat dengan mudah diabaikan begitu saja.  Jangan lupa, jika gegabah proses penyehatan perusahaan bisa dengan jelas mengancam kepentingan mereka.

Tidak kalah pentingnya penyehatan BUMN selalu melibatkan politik perkantoran (office politic) yang tinggi.  Oleh karena itu, pokok persoalan pertama yang sering dipertanyakan oleh para pemangku kepentingan (stakeholders) biasanya bukan pada manfaat yang akan dipeoleh dan biaya yang hendak ditanggung, tetapi lebih pada integritas dan rekam jejak (track record) pemimpin - bisa lama atau baru - penyehatan perusahaan.  Jika mereka tidak sepi dari kepentingan, maka sedari awal sudah dapat dipastikan pemimpin tersebut akan mengalami kegagalan dalam menyehatkan perusahaan.   Ini terkait dengan sebab utama yang biasanya menjadikan sebuah BUMN gagal: yakni intervensi politik.  Syarat rekam jejak bersih tidak dapat ditawar sedikitpun.

Prasyarat kredibilitas politik (political credibility) itu bukan satu-satunya prasyarat pendahuluan yang begitu penting, tetapi masih perlu ditambah lagi prasyarat kehendak politik (political desirability) dan kelayakan politik (political feasibiliy).  Jika kehendak politik penyehatannya hanya setengah-setengah dan disaat yang sama pemimpin baru tidak mendapatkn dukungan politik internal dan eksternal yang lebih dari cukup, maka sebaiknya tidak coba-coba menyehatkan BUMN.  Jadi penentu sukses pertama-tama penyehatan BUMN bukan soal teknis manajerial – apalagi sekedar manajemen fungsional - melainkan lebih pada kekuatan kepemimpinan (strong leadership).

Disamping persoalan kepemimpinan, diagnosis harus diarakan untuk melihat tingkat keparahan sakit.  Karena PT PAL telah menderita kerugian begitu banyak (Rp. 4,4 trilyun) pada tahun lalu dan diperkirakan juga akan mengalami kerugian pada dua tahun yang akan datang (Jawa Pos, 31/1/09), maka bisa dipastikan sakit yang diderita tidak lagi termasuk sakit ringan, sudah sudah berat.  Indikator sakit sudah sampai pada uang.  Oleh karena itu pada tahapan awal tidak ada pilihan lain selain memasukkan PT PAL pada ruang perawatan intensif intensif care unit/ICU).  Dalam keadaan demikian, pemimpin penyehatan harus mengarahkan semua kemampuan yang dimiliki untuk mendapatkan dana segar.  Cash is a king.  Boleh dikata uang tunai persis seperti darah segar yang dibutuhkan oleh manusia sakit yang telah kekuarangan darah.  Inilah ujian terpenting ketika kini perusahaan berada pada fase paling kritis: tahap penyelamatan.

Ada pekerjaan tambahan lain yang mungkin dilakukan pada tahapan tersebut, yakni melakukan efisiensi.  Ini biasanya dilakukan sebelum berpindah haluan menuju peningkatan efektifitas – pendapatan.  Rugi sebesar itu biasanya tidak serta merta terjadi.  Ada prosesnya.  Umumnya juga terkait dengan adanya pemborosan.  Jika ternyata ini terkait dengan banyaknya sumber daya manusia, maka ini sungguh pekerjaan teramat sulit.  Lihat saja kasus BUMN penerbangan di Bandung itu:  lama dan melelahkan.  Apalagi kini momentumnya jelas-jelas tidak pas.  Secara politik nasional, pilihan arah tersebut sangat tidak populer.  Jadi perlu ekstra hati-hati jika terpaksa harus memasuki ranah ini.

Ketika PT PAL telah dapat dipastikan bisa diselamatkan pada tahapan kritis itu, maka barulah perhatian diarahkan untuk mencoba mencari kemenangan-kemenangan kecil (small wins) untuk membuat perusahaan bisa memasuki tahap stabilisasi dengan lebih nyaman.  Harus ditemukan proyek-proyek kecil tambahan untuk membuktikan bahwa ada terobosan (dan perubahan) yang telah dihasilkan oleh pemimpin baru.  Ini untuk membuktikan bahwa pemimpin baru bisa bekerja.  Jika berhasil, maka legitimasi politiknya meningkat tajam.  Tingkat kepercayaan karyawan yang meninggi itu, secara tidak langsung bisa digunakan untuk menjaga energi pimpinan agar tidak terkuras dengan cepat.  Beban penyehatan bisa dipikul bersama yang menjadikan terasa lebih ringan.

Setelah itu, proses penyehatan boleh dikata telah memasuki tahapan peningkatan efektifitas: menambah omset penjualan.  Tahapan ini juah lebih penuh tantangan dibanding tahapan sebelumnya, untuk tidak mengatakan lebih sulit.  Percayalah, pekerjaan melakukan penyelamatan dan menekan biaya perusahaan itu jauh lebih mudah dari pada usaha memperoleh tambahan pekerjaan kecil-kecil ini.  Apalagi jika dibandingkan dengan mendapatkan order penjualan baru.  Sebaliknya, jika kemenangan kecil tersebut gagal diraih, maka masa bulan madu penyehatan akan segera berakhir.  Penyehatan macet.  Biasanya lebih muskil untuk diulang.

Dalam keadaan demikian, pemimpin penyehatan gagal membangkitkan emosi psikologis orang-orang yang dipimpin.  Jika mereka tidak bangkit yang didahului oleh timbulnya perasaan terancam (sense of crisis), maka pemimpin akan segera mengalami kelelahan karena energi perubahan yang dimiliki akan dengan mudah tergerus dan terkuras habis.  Layaknya orang yang dengan tiba-tiba merasa mengalami kehausan karena berada pada terik matahari kegagalan yang begitu panas. Tidak ada yang bisa membangkitkan emosi karyawan untuk besedia menumpahkan semua yang dimiliki untuk terlibat sepenuhnya dalam proses penyehatan, kecuali diri mereka sendiri.  Pemimpin hanya membantu pada tahapan awal.  Bangkitnya antusiasme karyawan itu terjadi jika ada bukti-bukti kecil yang terus bergulir.  Dari sini harapan masa depan terbangun kembali.

Tulisan ini hanya sekedar usulan dari seseorang yang secara teoritis dan praktis pernah beberapa kali terlibat dalam penyehatan perusahaan.  Boleh didengar dan boleh juga dicampakkan.  Semuanya diserahkan sepenuhnya kepada yang berkepentingan.

*) Suwarsono Muhammad adalah dosen Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Indonesia, Yogyakarta.

Ada sebuah pepatah kuno di Spanyol: "Untuk menjadi seorang matador, Anda harus terlebih dahulu belajar untuk menjadi seperti banteng." Anda ingin menjadi nelayan yang baik, berpikir seperti ikan. Maka Anda akan mengerti di mana ikan-ikan biasanya suka menyembunyikan sehingga Anda dapat melemparkan baris atau bersih Anda di tempat yang tepat

Dalam konteks medis, cara terbaik untuk belajar tentang penyakit adalah untuk belajar menjadi pasien. Biasanya, pasien tahu benar tentang penyakit yang menimpa dirinya. Selain meneliti tentang penyakit, ia juga akan berusaha untuk menemukan obat untuk penyakit ketika ia sedang menderita sakit penyakit.
Dalam bisnis, seorang manajer perlu di tanah - bicara dan berinteraksi dengan berbagai orang: staf, pemasok, pelanggan, mitra bisnis dan bahkan pesaing. Melalui berbagai saluran, manajer dapat menambah pengetahuan tentang industri dan merasa lebih baik dari pasar Manajer tidak beroperasi dalam ruang hampa dan lebih siap untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan yang tepat waktu.
Semua ini akan mengurangi kecenderungan menurun dan bahkan mungkin mengakibatkan perbaikan masa depan. Inilah sebabnya mengapa tempat terburuk bagi seorang manajer adalah ruangan ber-AC, di mana ia terputus dari realitas dan dinamika pasar.

Selama masa jabatannya, Lou Gertsner, dengan perubahan haluan menjadi CEO IBM IBM tenaga penjual paling pekerja keras-penebangan ribuan mil untuk mengunjungi pelanggan dan prospek utama. dan menciptakan citra baru untuk IBM. By staying in contact with the market, Dengan tetap berhubungan dengan pasar, Gertsner mampu membuat keputusan yang tepat untuk memutar bermasalah IBM sekitar. Sun Tzu, dalam seni perang juga menganjurkan 'tinggal di tanah' kebijakan.

"Secara umum, dalam kasus pasukan anda ingin menyerang, kota yang Anda ingin untuk menyerang, dan orang-orang yang ingin Anda membunuh, Anda harus mengetahui nama komandan garnisun, perwira staf, para petugas, gatekeeper dan para pengawal. You must instruct your agents to inquire into these matters in minute detail.” Anda harus menginstruksikan agen anda untuk menyelidiki hal-hal ini dengan sangat terperinci. "

Sebuah rancangan insinyur yang tak pernah keluar untuk melihat mesin-mesin dan bekerja dengan para teknisi, para bankir yang tidak pernah menggunakan layanan online atau mengantri di bank, pemilik taksi yang tidak didorong taksi tapi mengambil mobilnya sendiri, pemilik restoran yang belum pernah ke dapur - orang-orang ini tidak akan mengerti dan membuat keputusan yang baik tentang kebutuhan konsumen dan masalah-masalah yang dihadapi oleh para staf.

Banyak manajer tidak tahu situasi aktual di lapangan dan hanya menyalahkan dan api staf mereka setiap kali pertemuan perusahaan kesulitan keuangan. Hal ini tidak memecahkan masalah karena mereka tidak mengetahui penyebab yang sebenarnya dan membuat situasi lebih buruk dengan membuat keputusan tergesa-gesa. Impulsif mengambil tindakan yang diambil tanpa pemahaman penuh mengenai peristiwa di lapangan seperti membagi-bagikan obat yang salah kepada pasien. Hal itu dapat menyebabkan lebih banyak ruginya sebagai penyakit menyebar unabatedly.

Keputusan yang baik hanya dapat dilakukan bila Anda memiliki pengetahuan tangan pertama di tanah. Banyak para manajer senior khususnya di fungsi staf seperti keuangan, akuntansi, sumber daya manusia dan departemen hukum tidak bertemu dengan pelanggan. Dengan mengekspos staf pendukung ini untuk masalah-masalah di lapangan, hal itu akan sangat membantu mereka dalam memahami masalah yang dihadapi oleh garis personil seperti penjualan dan staf operasi Ini pada gilirannya akan mendorong hubungan yang lebih baik dan kerjasama di antara garis dan staf pendukung.

Pada tahun 1990, IBM kedua perusahaan paling menguntungkan di dunia, dengan pendapatan bersih $ 6 miliar pada penjualan $ 69 miliar. Sebuah transformasi yang bertujuan menempatkan perusahaan lebih besar sukses itu hampir selesai. Untuk pemimpin dunia dalam industri yang akan terus tumbuh spektakuler, masa depan tampak sangat menjanjikan.

Tapi semua tidak begitu baik di IBM, dan beberapa di dalam perusahaan menyadari hal itu. Bill Etherington, kemudian General Manager untuk IBM-Kanada, menggambarkan suasana hati yang berhati-hati di antara manajer senior:

Saya tidak berpikir salah satu dari kami merasa bahwa kami sudah itu tahu. Pada tahun 1990, kami merasa cukup baik karena hal-hal yang tampak semakin baik, tetapi kami tidak merasa senang karena kami tahu ada masalah struktural yang mendalam.

Masalah struktural mereka mengungkapkan diri lebih cepat daripada yang diantisipasi dan lebih sangat dari siapa yang ditakutkan. Dimulai pada kuartal pertama 1991, perusahaan mulai mem-posting substansial kerugian. Dari 1991 hingga 1993, IBM kehilangan uang pada tingkat yang mengejutkan bahwa tidak ada perusahaan yang bisa lama bertahan, mengumpulkan 3-tahun kerugian hampir $ 16 miliar (lihat Peraga 1 ).

Ini adalah masa ketidakpastian besar, bahkan tak nyata. Dalam jangka panjang, bangga sejarah perusahaan ada ha d sudah kesulitan tetapi tidak pernah begitu serius. Sekarang catatan kerugian mount, saham jatuh (lihat Bagan 2 ). Dua CEO ahli waris-jelas kiri, satu demi pilihannya sendiri, dipecat lain-seperti yang lain eksekutif mengatakannya-"menyelamatkan [CEO John] Akers 'jiwa." Pada bulan April 1992, Akers' frustrasi meletus selama kunjungan ke sebuah program pelatihan perusahaan, mengatakan "orang tidak menyadari betapa banyak kesulitan kita masuk" Ledakan berhasil masuk ke pers, gemetar karyawan dan kepercayaan investor.

Tepat satu tahun kemudian, IBM dewan memutar kendali ke Lou Gerstner (MBA '65), sampai kemudian CEO RJR Nabisco. Ada yang skeptis-bagaimana mungkin seorang manajer tanpa backgrou nd di teknologi menyelamatkan raksasa berteknologi tinggi? Tetapi Gerstner dan tim manajemen yang mencakup beberapa kunci karyawan baru,
adalah mampu mengubah perusahaan sekitar. Pada tahun 1994, IBM menguntungkan lagi. Lima kuat tahun diikuti. Pada akhir 1999, sumber media seperti
mengusulkan kembalinya Business Week kepemimpinan dalam industri yang telah merevolusi pada 1990-an oleh meroket e-bisnis, istilah yang diciptakan IBM.

Bagaimana IBM berhasil seperti perubahan haluan yang luar biasa? Dan apa tantangan tetap? Bagaimana perusahaan bersaing dengan naik 21 abad gelombang kewirausahaan sangat gesit perusahaan informasi teknologi NIES ?

A (Very) Brief History of IBM
IBM didirikan pada 1911 sebagai Computing-Tabulating-Recording (CTR) perusahaan,dalam penggabungan dari tiga perusahaan yang berasal 1890. Tiga tahun kemudian, Thomas J. Watson, 40, bergabung dengan perusahaan, segera mengambil alih sebagai presiden dan mengadakan banyak simbol-simbol dan praktik
yang IBM telah sejarah dikenal: gelap cocok tenaga penjual, penekanan pada perusahaan kebanggaan dan kesetiaan, secara tersirat (walaupun tidak pernah benar-benar dijamin) pekerjaan seumur hidup, dan etos kerja dinyatakan dalam slogan "BERPIKIR." Perusahaan antar diperluas secara nasional dan mengadopsi yang sekarang nama pada tahun 1924. Watson memimpin perusahaan thr ough hampir 40 tahun kesuksesan. Di ambang era komputer pada 1952, ia berpaling kepemimpinan kepada putranya, Thomas Watson, Jr

Bawah Watson, Jr, IBM muncul sebagai dominan di dunia perusahaan komputer. Selama 20 tahun mendatang, perusahaan memproduksi serangkaian inovasi dalam perhitungan otomatis dan informasi penyimpanan, termasuk salah satu yang pertama Inggris-seperti bahasa komputer (FORTRAN), keluarga pertama produk untuk menawarkan interchangeability dari comp onents untuk memproduksi sistem komputasi yang disesuaikan (System/360), floppy disk, hard disk, IBM stasiun kasir supermarket, dan sebuah awal versi dari Automatic Teller Machine. Jadi dominan adalah IBM oleh akhir 1960-an bahwa itu menjadi target gagal selama tiga belas tahun tindakan anti-trust oleh Departemen Kehakiman AS. IBM pesaing yang diajukan 20 anti-trust tindakan di tahun 1970-an saja, tidak ada yang berhasil. Perusahaan menjadi terbiasa untuk penetapan agenda teknologi informasi untuk dunia usaha.
Ketika IBM memasuki tahun 1980-an, itu itu model perusahaan AS. It wa s dunia secara konsisten di antara pemimpin dalam keuntungan dan pendapatan; pada tahun 1980, pada saat perusahaan-perusahaan besar lainnya goyah terhadap
persaingan asing, IBM mendapatkan lebih dari $ 3,5 milyar pada penjualan $ 26 miliar. Produknya suara secara universal dianggap sebagai solusi untuk berbagai masalah bisnis, seperti yang terlihat dari sering diulang-ulang diktum tha t "Tidak ada yang pernah dipecat karena membeli IBM." Perusahaan ini dikenal sebagai
itu tempat terbaik untuk bekerja. Duduk mengangkang salah satu yang paling menarik dan imajinasi-inspirasi industri, 1 IBM telah mencapai status ikon budaya.

Perkembangan Industri komputer, 1981-1996
Pada tahun 1981, IBM memperkenalkan Personal Computer, atau PC, satu-user, versi desktop sistem komputasi lengkap dengan perhitungan, Disp berbaring, dan kemampuan penyimpanan informasi. Untuk pertama kalinya, kemampuan komputasi dapat diperoleh dalam cara bertahap dan desentralisasi. Tidak ada lagi yang masing-masing departemen dalam bisnis sepenuhnya tergantung pada monolitik "data
pengolahan. "Seperti PC tumbuh lebih kuat dan lebih murah, menggunakan dikalikan. Volume dibeli diperluas pada 74% tingkat pertumbuhan tahunan kumulatif (CAGR) 1.984-1.989, menciptakan $ 50 milyar pasar pada akhir tahun 1980-an, melebihi semua segmen pasar komputer lain.
Bila PC adalah "jaringan" sehingga mereka bisa dengan mudah bertukar informasi, menjadi mungkin untuk memperluas menggunakan single-user di luar sistem. Kelompok mesin berdasarkan PC arsitektur dioperasikan bersama sebagai "klien"-alat untuk interaksi dengan pengguna-dan "server" -- lebih kuat kembali mesin-mesin kantor yang menangani sebagian besar tugas-tugas pengolahan. Yang populer dianggap unggul ekonomi dan fleksibilitas yang lebih besar dari klien / server model komputasi yang dipimpin mainframe penurunan penjualan, yang merupakan sumber hampir setengah dari pendapatan IBM dan 70-80% dari keuntungan. Mana mainframe IBM didasarkan pada teknologi proprietary dan biasanya diproduksi 1

Sebagai contoh, diakui Stanley Kubick's 1968 film 2001: A Space Odyssey
(berdasarkan novel dengan nama yang sama oleh Arthur C. Clarke) dibayar halus penghormatan kepada perusahaan raksasa dengan menghubungi super-komputer yang cerdas adalah karakter utama yang "HAL 2000." HAL itu dikatakan berasal dari IBM (mengambil setiap huruf dari terakhir dan kembali satu posisi dalam alfabet).

margin kotor lebih dari 50%, klien / server teknologi lebih "terbuka"-lebih dioperasikan dengan produk-produk dari vendor lainnya-dan tidak perintah murah hati seperti margin. Desentralisasi komputasi dipimpin pelanggan untuk berkonsentrasi pada produktivitas pribadi dan bukan pada tradisional IBM forte, backoffice solusi. Keputusan pembelian konsumen juga menjadi desentralisasi, bergerak menjauh dari organisasi MIS terpusat dengan siapa IBM telah lama hubungan.
Pertengahan 1990-an melihat munculnya Internet dan Web di seluruh dunia, baik yang didasarkan pada teknologi yang tidak berpemilik. Netscape Browser disediakan yang handal dan user-friendly cara untuk navigasi web. Datangnya dari Jawa dan web lainnya yang berfokus pada pemrograman langua Ges memfasilitasi penyampaian mudah tambahan fungsionalitas komputer melalui jaringan. Kemampuan ini
cepat berkembang dari berbasis informasi statis menggunakan menjadi transaksi mic dyna engine, yang dipimpin pada gilirannya untuk pengembangan "e-commerce"-cara baru melakukan bisnis melalui distribusi baru channel (web).
Dalam hal teknologi, IBM posisi lebih baik daripada perusahaan lain untuk berpartisipasi dalam 2 klien / server dan internet revolusi. Sebagai masalah praktis, walaupun, manajer tidak bisa membawa 3 diri untuk mencopoti mainframe penjualan dengan mendorong penggantian teknologi. Sebaliknya, mereka mengawasi perusahaan-perusahaan seperti Intel, Microsoft, Cisco dan Dell tumbuh untuk mendominasi pemandangan baru. An Internet antusias dalam IBM yang mempertanyakan kelambanan perusahaan itu depan diberitahu, "Itu sebuah universitas hal; kita sedang melakukan bisnis yang serius di sini."

Penurunan dan Awal Upaya di Pemulihan: 1991-1992

Pada tahun 1984, IBM diambil 70% dari keuntungan industri informasi di seluruh dunia. Proyeksi ke pertengahan 1990-an mengusulkan pendapatan mendekati $ 200 miliar. Ketika John Opel berbalik ke tugas CEO John Akers tahun 1985, perusahaan ini, dalam kata-kata Akers, "sukses melampaui harapan kami yang paling liar."
Tidak mengherankan, ada sedikit dorongan untuk berubah.

Tanda-tanda awal Trouble 4
Meskipun perusahaan tetap menguntungkan sepanjang tahun 1980-an, pengembalian penjualan, aset, dan ekuitas melemah setelah 1984 puncak. Melemahnya itu, sebagian, setelah mengkonversi apa
secara historis merupakan penyewaan bisnis yang berorientasi pada bisnis yang berorientasi penjualan. John M. Thompson, sekarang Wakil Presiden Senior, Software, menggambarkan bagaimana ini bekerja:
Itu pengaruh yang besar pada pendapatan, karena kita tidak hanya mencatat penjualan dari pengiriman baru, bu t kita juga bisa buku satu kali diinstal keuntungan dari penjualan sewa mesin yang telah sebagian besar ditulis dari neraca. Setelah Anda menjual mereka, pemeliharaan yang sebelumnya telah dimasukkan dalam biaya sewa bulanan telah 2

Sebagai John M. Thompson, Wakil Presiden Senior, Software, mencatat, "Dalam banyak kasus, kami memiliki teknologi di atas rak di suatu tempat. Kami menciptakan pengolahan RISC yang merupakan dasar dari revolusi UNIX. Di PC kami tidak yang pertama, tetapi kami pertama dengan PC komersial. Kami memiliki kemampuan semi-konduktor-dalam kenyataannya, kita milik tempat sekitar 20% dari Intel pada satu waktu. Microsoft terjadi karena kami harus mengalihkan operasi
sistem dalam rangka untuk memenuhi batas waktu untuk mendapatkan sebuah IBM PC keluar dalam satu tahun. "
3 Untuk menempatkan manajer IBM dalam konteks 'mainframe keengganan untuk mengembangkan alternatif, pertimbangkan bahwa perusahaan dibuat lebih setelah pajak keuntungan dari perusahaan mana pun di bumi dari 1980-1989 ($ 51 milyar), sebagian besar sebagai hasil margin luar biasa dari mainframe penjualan.
4 Beberapa peristiwa-peristiwa ini dijelaskan secara lebih rinci dalam "The Transformation of IBM," oleh David B. Yoffie dan Andrall E. Pearson, jumlah kasus HBS 391-073, yang mencakup periode antara awal 1980-an dan pertengahan 1991.

yang akan dibeli, jadi kami membuat layanan dan bisnis yang mendukung peningkatan pendapatan juga.
Sebagai contoh, jika kita sudah mendapatkan $ 100.000 bulan untuk suatu sistem, dapat tiba-tiba menjadi $ 5 juta langsung dijual, ditambah $ 10.000 per bulan biaya dukungan. Ini semua tampak seperti mendapatkan pendapatan bersih walaupun itu datang pada kita mengorbankan pendapatan sewa guna usaha yang berkelanjutan. Rasanya seperti "makan anak-anak Anda sendiri," dan kami melakukannya untuk
sekitar delapan tahun. Keuntungan payung itu diciptakan dibayar untuk banyak inefisiensi kita akan membangun selama bertahun-tahun.
Akers dinilai sebagai perusahaan yang ha d Warisan, ia melihat masalah laten yang serupa dengan yang mempengaruhi industri lain pada saat itu. Pesaing asing yang mendapatkan produk-produk mereka ke pasar 5 lebih cepat dan harga mereka lebih kompetitif. Beberapa produk baru IBM telah menjatuhkan diri (misalnya, PC Jr,
PC RT), dan survei mengatakan melemahnya hubungan stomer cu. Ketidaksesuaian antara lini produk adalah sumber utama kejengkelan pelanggan; perusahaan produk warisan mainframe tidak beroperasi dengan teknologi, termasuk IBM sendiri.
Untuk mengatasi masalah ini, Akers menyusun rencana produk yang ditujukan untuk meningkatkan daya saing, meningkatkan hubungan dengan pelanggan, dan memperkuat efisiensi struktural. A 1988 reorganisasi di seluruh perusahaan mengoreksi sebuah misalignment antara alokasi sumber daya dan pasar
tren, membuat manajer lebih akuntabel untuk hasil, dan desentralisasi kekuasaan. Ada
mendorong seluruh perusahaan untuk enam kualitas sigma. Pengambilan keputusan dipercepat; siklus perencanaan strategis waktu terbelah dua. Program pensiun sukarela dan bekas gesekan mengurangi tenaga kerja lebih dari 20.000 karyawan. Sembilan belas pabrik ditutup.
Pada tahun 1990, program peningkatan tampaknya menghasilkan buah. Hasil keuangan muncul. Siklus kali disempurnakan di seluruh perusahaan. Dengan gembar-gembor, IBM menyatakan "Tahun Nasabah" dan organisasi penjualan yang ditetapkan untuk menghidupkan kembali hubungan dengan pelanggan melalui serangkaian forum.
Namun terbukti sukses kembali ke sekilas. Etherington menggambarkan bagaimana tiba-tiba keras rea lity turun di IBM-perusahaan Kanada pada tahun 1991:

Dari Januari-Maret semuanya baik-baik saja. Dan aku ingat hari orang-orang keuangan masuk dan berkata, "Kita akan kehilangan uang kuartal ini." Aku tidak
kira kita pernah kehilangan uang dalam sejarah perusahaan. Lebih buruk dari itu, mereka kata kita mungkin kehilangan uang selama satu tahun permintaan dan margin kotor yang geser yang cepat di depan kami.
Masalah utama adalah cepat melemahnya permintaan untuk IBM mainframe inti. Nick Donofrio, sekarang SVP, Teknologi dan Manufaktur, wa s menugaskan eksekutif tugas enak menangani masalah ini. Seperti yang ia katakan, "pohon uang berhenti tumbuh." Pergerakan menuju mid-range dan klien / server arsitektur dan jauh dari mainframe adalah memegang dan IBM adalah, sebagai Bruce Harreld (MBA '75
) , Sekarang SVP, Strategi, katakan, "sangat banyak dalam penyangkalan sekitar klien / server komputasi. "Bahkan ketika pengembang produk IBM memutuskan untuk memerangi ancaman dari kecil

Yang disebut "plug compatible" vendor, seperti Amdahl, Fujitsu dan Hitachi, yang merebut pangsa pasar dan menggerogoti margin dalam bisnis mainframe. Perusahaan-perusahaan ini mengkhususkan diri dalam manufaktur berbiaya rendah proses, tidak memiliki overhead penelitian utama, dan, dalam kasus perusahaan-perusahaan Jepang, manfaat dari pemerintah
sponsor. Komputer mereka berlari perangkat lunak IBM, tetapi dijual dengan harga kurang dari IBM persembahan. Sebuah IBM naas counter strategi pertempuran untuk mengambil perusahaan-perusahaan Jepang 'kandang sendiri berakhir ketika Hitachi menunjukkan tekad-oleh
penawaran yen satu kota Hiroshima mainframe kesepakatan.


mesin, mereka sering mendapat salah; yang 9.370 platform, dirancang sebagai "VAX-pembunuh," adalah kasus di titik, 6 sebagai Etherington dicatat:
Itu adalah pemikiran berbasis mainframe dalam kisaran menengah pasar. Kami menggunakan mainframe berpikir, dalam hal harga dan struktur biaya, dan diluncurkan dalam pasar menengah-dan dibom.
Sementara pendapatan melunak, biaya terbukti sulit untuk memerintah masuk Bagian dari perusahaan masih beroperasi dalam modus pertumbuhan. Bangunan baru sedang dibangun. Garansi biaya mencapai rekor tingkat dan pelanggan menjadi lebih vokal tentang masalah kualitas. Harreld, yang merupakan pelanggan CIO
IBM pada tahun 1991, menjelaskan apa yang bekerja dengan IBM seperti:
Faktur yang salah persentase yang tinggi waktu. Aku akuntansi
tim dalam organisasi yang lama saya pekerjaan tertentu adalah mengambil tagihan yang datang dari IBM dan ganda memeriksa mereka. Ada "yang bertanggung jawab?" Perasaan yang Anda rasakan ketika Anda bekerja dengan mereka. Anda tidak dapat mengetahui struktur mereka.
Di jantung masalah perusahaan adalah kompleksitas yang berevolusi. IBM mempunyai 20 terpisah unit bisnis, yang secara kolektif menjual 5.000 produk perangkat keras dan 20.000 produk perangkat lunak. Ada desain berbeda untuk komponen yang melayani tujuan yang sama di berbagai produk,
dan banyak proses bisnis yang berbeda di seluruh compa ny untuk mencapai hal yang sama. Mana kesamaan memang ada dalam produk atau proses, hal itu tidak sepenuhnya dieksploitasi. Paling jelas adalah IBM kinerja yang buruk di daerah dimana seharusnya paling ahli-internal TI manajemen. Perusahaan memiliki 125 pusat data terpisah di seluruh dunia, dan 128 CIO. Ada 31 swasta dan jaringan terpisah dan ratusan konfigurasi yang berbeda dari instalasi PC. Biaya pengolahan data yang dramatis tiga kali lipat rata-rata industri.

Upaya Pemulihan awal
Dengan kedatangan keuangan kabar buruk, Akers dan timnya baru upaya untuk menghilangkan biaya dari struktur perusahaan. Tunjangan karyawan (misalnya, pusat kebugaran keanggotaan) dipotong kembali. Beberapa layanan berbagi dalam IBM yang mengalami persaingan eksternal. A $ 3,7 milyar restrukturisasi
tuduhan telah diposting dan seri baru pengurangan personil mulai, berfokus pada bisnis mainframe.
Yang sudah lama berdiri "no-PHK" kebijakan berakhir pada tahun 1991. Tim manajemen yang didirikan target untuk mengurangi tenaga kerja di bisnis mainframe dan setuju bahwa jika target tidak dipenuhi melalui pensiun sukarela, maka akan ada
di pensiun sukarela dengan kurang murah ketentuan. Mereka mungkin diberhentikan disarankan untuk mengambil paket sukarela. Tetapi target tidak bertemu dan, untuk pertama kalinya dalam sejarah IBM, karyawan perusahaan kehilangan pekerjaan.

Bicara dari spin-off divisi PC berevolusi menjadi putus berbicara tentang perusahaan. Beberapa berpendapat bahwa memecah-belah perusahaan satu-satunya cara bisa dilepas biaya cukup cepat untuk batang aliran kerugian. Pada tahun 1992, perencanaan apa yang akan menjadi peristiwa penting dalam bisnis Amerika Serikat
sejarah-pecahnya IBM Corporation-mulai dengan sungguh-sungguh. Ironisnya, perencanaan pecahnya dimaksudkan untuk menjamin kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan ditambahkan ke kesulitan jangka pendek. Sebagai Donofrio
ingat, itu adalah gangguan dari bisnis inti masalah:

The "VAX" adalah Perusahaan Digital Equipment mid-range mesin yang memperoleh popularitas yang luas di tahun 1980-an; platform dalam keluarga VAX, dari tinggi ke rendah berakhir didasarkan pada arsitektur yang sama dan interoperated baik. Tingkat interoperabilitas ini tidak biasa pada saat VAX diperkenalkan, dan memberikan yang fleksibel dan biaya alternatif yang efektif untuk mainframe untuk banyak aplikasi.


Kami sedang mendiskusikan hal itu sepanjang waktu. Apa yang perlu kita lakukan [untuk mempersiapkan perpisahan]? Apa yang kita perlukan untuk menunjukkan? Kepada siapa? Apakah kita pengelompokan yang merugi bersama-sama? Apakah kita pengelompokan pemenang bersama? Adalah 13 nomor yang benar dari
bisnis? Hal itu sangat melemahkan karena kami tidak bisa bekerja pada masalah nyata.
Pada Mei 1991, IBM menciptakan Solution Integrated Systems Corporation (ISSC, sekarang IBM Global Services atau IGS), memasuki pasar layanan TI yang telah berkembang selama beberapa waktu relatif terhadap hardware dan software bisnis. Pada tahun 1987, perusahaan konsultan Nolan-Norton menyimpulkan dalam sebuah IBM Kanada studi yang ditugaskan bisnis hardware wa s commoditizing
dan bahwa bisnis jasa siap untuk memperluas. IBM telah memenangkan outsourcing besar berurusan dengan Kodak dan transaksi lain kini tampak mungkin. Itu adalah titik terang dalam gambar gelap yang lain tetapi Beberapa di perusahaan melihat potensi pertumbuhan usaha ini pada waktu itu. Sebaliknya, di awal 1990-an itu
dipandang sebagai cara untuk mempertahankan pelanggan insinyur yang telah menjadi terlalu berlimpah karena penurunan mainframe penjualan, untuk membuat mereka untuk membayar untuk diri mereka sendiri sehingga mereka tidak harus membiarkannya pergi.
Upaya penurunan biaya yang dipercepat pada tahun 1992 dengan lebih spontan "pensiun." Perusahaan posted a $ 11.6 billion charge kepada pernyataan pendapatan dan jumlah total pekerjaan dihilangkan melalui awal 1993 melebihi 40.000. Meskipun kebijakan pekerjaan seumur hidup telah ditinggalkan pada tahun 1991,
manajer senior terus berusaha untuk ma ke program-seperti Thompson mengatakannya-"sebagai sukarela sebagai mungkin. "Donofrio, yang bisnis mainframe di freefall, bercerita banyak bermusyawarah tentang bagaimana untuk membingkai masalah bagi karyawan:
Masalah menjadi: "Apa kesepakatan yang kami tawarkan karyawan kami? Jika itu pekerjaan tidak penuh, ada apa? "Kami benar-benar berjuang untuk menemukan jawaban pertanyaan itu. Apa yang kita akhirnya menetap di adalah: "Saya hanya bisa menjanjikan Anda adalah bahwa saya akan membantu Anda menjadi yang terbaik pada apa yang Anda sehingga Anda dapat menjadi yang terbaik di sini di IBM.
Dan jika tidak di sini, di tempat lain. Itulah janji. "
Ada tol manusia dari pengurangan dramatis dan tidak berakhir dengan penumpangan-off karyawan, sebagai Donofrio dibuat jelas:
Kami harus menerapkan PHK besar-besaran yang mempengaruhi sebagian besar karyawan di beberapa mid-Hudson Valley situs. Mid-Hudson Valley adalah di mana saya dibesarkan. Aku telah untuk memberhentikan teman-teman dan mantan teman sekelas, orang-orang yang saya anggap keluarga. Banyak kehidupan
dipengaruhi oleh ini sulit, tetapi tindakan yang diperlukan. Itu sangat sulit, emosional
waktu. Tidak ada yang saya alami sendiri telah buruk bahwa.

Managerial IBM Traditions
CEO IBM selalu datang dari dalam perusahaan dan mereka telah cenderung membawa mereka lingkaran rekan mereka, yang sering teman-teman lama dan juga rekan-rekannya. Alasan di balik praktik adalah bahwa teh sukses ms harus tetap utuh. Tetapi sebagai perusahaan keuangan memburuk, beberapa bertanya-tanya apakah kolegialitas lingkaran ini dibangun pada hubungan pribadi dicegah Akers dari menggantikan berkinerja lemah.
Berevolusi birokrasi menghambat perusahaan pengambilan keputusan. Manajemen senior keputusan diambil oleh panitia dan "non-sepakat" dari salah satu anggota bisa mengesampingkan umum kesepakatan mengenai tindakan. Eksekutif memiliki staf besar dan hanya sedikit keterlibatan langsung dalam
menulis laporan mereka sendiri. Mereka cenderung memimpin presentasi disiapkan dan diberikan oleh staf anggota, jarang menampilkan apa-apa sendiri. Pertemuan manajemen senior yang didahului oleh banyak "pra-pertemuan" di mana anggota staf bekerja untuk menyelaraskan posisi dan menghilangkan kejutan.
Staf menghadiri pertemuan eksekutif di kawanan tebal, berlama-lama di lorong-lorong atau-dalam kasus anggota staf sangat senior-duduk dekat di belakang eksekutif mereka di ruang pertemuan, dipersenjatai


volume bahan cadangan. Penggunaan overhead itu luas; sebagian besar eksekutif telah proyektor dibangun ke perabot kantor mereka.

Baru Kepemimpinan dan Pemulihan: 1993-1994
Akers mengatakan kepada dewan IBM pada tahun 1992 bahwa pemulihan akan terjadi pada kuartal keempat. Kapan Menyarankan November ramalan kuartal keempat yang menyedihkan, dewan mulai mencari CEO baru. An cari eksternal diumumkan pada akhir bulan Januari, dan terus di bawah pengawasan media intens. Tinggi profil calon seperti Ja ck Welch (GE), Larry Bossidy (Allied Signal), George Fisher (Motorola),
dan John Young (HP) menolak untuk menjadi lebih dipertimbangkan. Dalam IBM, eksekutif, seperti Thompson melaporkan, "pada peniti dan jarum, dengan pertimbangan bahwa sebagian besar dari kita sudah pergi." Eksternal pengamat bertanya-tanya apakah penyebab terlalu fa r hilang akan menarik bagi siapa saja yang dapat menyelamatkan perusahaan.
Namun demikian, pada 1 April 1993, Louis V. Gerstner bergabung dengan IBM sebagai CEO baru. Gerstner telah chairman dan CEO RJR Nabisco selama empat tahun, seorang eksekutif puncak di Amerika Express untuk 11 tahun, dan sebelum itu seorang konsultan pada McKinsey & Co Dia adalah CEO pertama di
sejarah perusahaan untuk tidak datang dari dalam jajarannya, sebuah fakta yang dengan sendirinya membawa dampak tinggi. Ada pertanyaan langsung di pers tentang apakah Gerstner tidak terlalu teknologi intensif ba ckground akan menghambat usahanya.

Awal Penayangan
Setelah kedatangannya, Gerstner hampir segera membuat kesan pada senior perusahaan manajer. Etherington rekening dari keterlibatan Gerstner dalam rapat penjualan segera setelah tiba di IBM menunjukkan bagaimana keadaan akan berubah di bawah CEO baru:
Kami berlari pelanggan kunci konferensi bagi CIO, dan pada musim semi dari 93 ada satu di Virginia-Chantilly. Aku ingat ini seperti kemarin. Kita menderita tentang
"Haruskah kita mengundang Lou," karena tak ada yang tahu Lou kemudian. "Dia sedang sibuk" kami pikir. Akhirnya kita berkata "Kita harus mengundang dia." Para undangan yang pergi ke kantornya itu, "Lou, kami ingin Anda untuk datang dan berbicara kepada pelanggan kami, tetapi itu hanya akan mengambil
jam. Anda akan kembali di kantor Anda sebesar 10 pagi. "Dia meminta beberapa
pertanyaan. Dia berkata, "Siapa di situ?" "Sekitar 300 CIO di Amerika Utara. Besar
ba NKS, General Motors, hal seperti itu. "" Yah, "katanya," saya tidak boleh tinggal dan
makan siang bersama mereka? "" Tidak, eksekutif tidak tinggal, "kata kami. Dia berkata, "Aku tidak memahami. Ini adalah pelanggan terbaik Anda. "Jadi, ia berkata, dan saya ingat ini:" Aku pergi ke seluruh konferensi. Aku akan ke sana pada malam pertama. Aku akan makan malam bersama mereka. Aku akan sarapan bersama mereka. Aku akan makan siang bersama mereka. Dan eksekutif IBM yang ingin untuk menghadiri harus tinggal selama dua hari. "Kami semua menghapus kami kalender, sa ying "Aku selalu akan berada di sana dua hari."
Dia baru di perusahaan untuk waktu yang singkat dan dia bangun dan berbicara. Dan itu suatu pidato seperti kami belum pernah mendengar dari eksekutif IBM. Dia membuka ke dialog dengan mereka dan ia mulai satu eksekutif IBM keluar. "Ini eksekutif akan memperbaikinya itu dan kembali kepada Anda sore ini. "Itu tidak pernah terdengar -" The CEO's berpihak pelanggan! "
Ketika kita dibingkai sebagai awalnya hanya satu jam dan kemudian Anda kembali ke pesawat, kami berpikir bahwa akan membuatnya lebih mungkin ada. Lou memutar cara terbalik hal-hal yang paling penting dilakukan seorang CEO, atau eksekutif di

perusahaan ini tidak, adalah bertemu dengan pelanggan. Itu seperti roket melalui
perusahaan.

Gerstner sungguh-sungguh fokus pada masalah bisnis intinya juga membuat kesan, seperti Rekening Etherington pertama mereka satu-satu pertemuan membuat jelas:

Saya berlatih waktu saya dengan dia. Aku akan memberitahunya sejarah IBM Kanada, saya karir sejarah, betapa ingin aku lakukan dengan baik. Lou mendapatkan di dalam mobil, berkata kepada sopir: "Terlalu panas." Sopir menyalakan pendingin udara dan Lou berpaling padaku dan sa id,
"Apa yang terjadi di 2Q?" Karena aku baru saja ketinggalan prediksi. Jalan
turun di briefing aku berencana untuk santai menyebutkan bahwa kami sedikit kekurangan keuntungan. Dia pergi hak untuk itu. Untuk seluruh jam di dalam mobil, yang tidak bisa pergi cepat cukup, ia menanyai saya pada bisnis tidak mau tahu tentang ekonomi, tidak mau tahu tentang geografi di Kanada-hanya ingin tahu tentang bisnis.

Tindakan awal
Ketika ia tiba, Gerstner tahu pesaing IBM menyusun daftar karyawan kunci
menyewa awa y dari compa ny. Setelah mengalami penerbangan yang mahal personel ketika ia mengambil alih RJR Nabisco, ia sangat cepat pergi ke dewan untuk persetujuan perubahan pada rencana saham perusahaan. Itu perubahan yang memungkinkan karyawan senior opsi "dalam air" untuk pertukaran mereka selama lebih kecil nomor telepon juga tidak. Pilihan baru termasuk vesting dan kondisi lain yang dirancang untuk menjaga orang dari pergi. Dihilangkan dari skema penetapan ulang harga adalah 23 paling senior eksekutif. Itu tindakan penetapan ulang harga secara luas ditafsirkan sebagai sinyal bahwa CEO baru bersedia membayar untuk
kinerja, tetapi bahwa kolegialitas yang telah melindungi sebagian besar eksekutif senior di bawah rezim lama tidak akan terus. Sebagai salah satu eksekutif katakan, "Lou banyak kolegial, tapi jelas bahwa tidak ada hubungannya dengan bisnis. "
Gerstner terlibat dalam berbagai kegiatan untuk mendapatkan dirinya kepada kecepatan bisnis IBM sebagai secepat mungkin. Dia meminta masing-masing eksekutif senior untuk menulis dua makalah, satu di eksekutif bisnis, yang lain apa pikir eksekutif harus dilakukan untuk turnaround yang bisnis perusahaan secara keseluruhan. Setelah menerima dan memeriksa surat-surat, Gerstner menghabiskan hari dengan
setiap eksekutif berbicara tentang bisnis, menggunakan kertas sebagai titik awal. Pada saat yang sama, ia mengunjungi pemimpin industri dan pelanggan. Melalui kegiatan tersebut, Gerstner cepat dicapai internal, industri, dan pelanggan pandangan tentang bagaimana perusahaan lakukan.
Beberapa hal yang ia belajar di atas kunjungan khawatir padanya. Dia melihat hubungan antara penelitian dan pasar. Dia tertekan oleh kurangnya canggih teknik pemasaran, dan kurangnya dari kebijakan PR. Dia memutuskan untuk membuat IBM berpikir seperti lebih dari sebuah perusahaan pemasaran. Mengganggu,
ia melihat slip dalam apa yang secara tradisional merupakan kekuatan dan grea t faktor pembeda dalam sangat penjualan perusahaan yang berorientasi pada: naging ma hubungan dengan pelanggan. Pelanggan menghargai IBM investasi bersedia untuk membuat dalam hubungan s dan diakui ini sebagai kontras dengan sebagian besar
lain perusahaan-perusahaan yang berorientasi teknis, tetapi dalam beberapa tahun terakhir pelanggan sudah terlalu sering frustrasi oleh bagaimana hubungan dengan IBM benar-benar pergi.
Sebagai Gerstner bepergian ke situs perusahaan yang berbeda, ia bertemu dengan karyawan untuk menjelaskan pendekatan, mengatakan "Saya harap Anda mengerti apa yang saya coba lakukan dengan perusahaan ini." Dia wr ote
sering catatan untuk dibagikan kepada semua karyawan. Seorang eksekutif mencatat na langsung mendatang ini "Dear Rekan" komunikasi dari CEO kepada karyawan: "Kami tidak tahu kapan ia akan untuk mengirim mereka; kami sampai mereka ketika orang lain mendapatkannya. "


"Pergi ke Pasar sebagai Satu IBM"
Gerstner dilihat di luar IBM memimpin dia untuk berubah pikiran tentang rencana sudah di gerak untuk memecah IBM menjadi beberapa bagian. Gerstner meringkas pesan ia mendengar dari pelanggan:
Mereka berkata berulang-ulang, "Kita tidak perlu disk drive satu lagi perusahaan, kami tidak perlu satu lagi perusahaan database, kita tidak perlu satu server Unix
perusahaan. Satu hal yang kalian lakukan bahwa tidak ada orang lain yang dapat lakukan adalah membantu kita mengintegrasikan dan menciptakan solusi. "Mereka juga melihat sifat global perusahaan. Bukan hanya integrasi produk dan solusi. Rasanya seperti banyak "kalian saya gunakan seluruh dunia. "
Pesan ini konsisten dengan pengalaman sendiri Gerstner sebagai pelanggan IBM, sebagai Etherington menjelaskan
Dia [Gerstner] menceritakan sebuah cerita tentang berada di RJR dan berusaha untuk mengotomatisasi nya manufaktur. Dia menelepon McKinsey dalam dan mereka mengatakan dia akan menghemat $ 40 juta. Dia berkata, "Bagus, mari kita terapkan." The CIO berkata, "Tidak bisa melakukan hal itu. Kami telah
harus segera Andersen dalam melakukan strategi penyebaran. "Jadi Andersen datang dan ia membayar mereka dua juta lebih dolar. "Bisakah aku menerapkannya?" "Tidak Sekarang kita punya membawa IBM di untuk mengetahui teknologi apa yang harus kita lakukan penyebaran. "Dia berkata, "Ini aneh. Mengapa saya tidak dapat berbicara dengan satu perusahaan? "
Gerstner menyimpulkan bahwa sebuah bility untuk mengintegrasikan nd memberikan solusi global adalah kualitas istimewa IBM, itu adalah alasan besar perusahaan berpaling ke IBM, dan itu adalah sesuatu yang pelanggan menginginkan lebih dari, tidak kurang. Pada musim panas, ia memanggil tim bersama untuk mengumumkan bahwa ia telah memutuskan melawan putus.
"Pergi ke pasar sebagai salah satu IBM" menjadi inti dari program turnaround. Gerstner, menulis dari meja dapur, menetapkan delapan prinsip yang berasal dari ide berbisnis sebagai salah satu perusahaan (lihat Exhibit 3 ). Yang hanya menekankan prinsip-prinsip worded integrasi, pengurangan biaya, yang kembali ke pelanggan, dan sebuah organisasi yang bergerak lebih cepat. Mereka tidak berusaha untuk menggabungkan sejarah "kepercayaan dasar" perusahaan; kelalaian ini, bersama dengan perbedaan gaya dari pra - Gerstner pernyataan perusahaan, menciptakan sensasi kecil di antara karyawan. Etherington menjelaskan mengapa pernyataan tampak seperti istirahat dari masa lalu:
Biasanya, ketika hal semacam ini akan keluar dalam IBM, itu akan sangat
terstruktur. Kami akan memiliki tujuan, kemudian keyakinan dan dari mereka yang kita akan memperoleh pernyataan - tapi ini hanya prinsip-prinsip. Bukan sistematis, itu hanya sebuah pernyataan.
Dari titik waktu bahwa gagasan pergi ke pasar sebagai salah satu IBM akan menjadi dorongan mengemudi di belakangsemua program action. Ini akan menjadi dasar bagi keberpihakan organisasi dan yang lebih global,perspektif proses-sentris pada operasi perusahaan dan sistem manajemen.

Memulihkan Line Manajer 'Pertanggungjawaban dan Kepemilikan
Pada musim gugur tahun 1993, Gerstner mengumpulkan tujuh dari manajer paling senior dan ditugaskan kepada merekadelapan proyek rekayasa-ulang, masing-masing dengan target pengurangan biaya tertentu. Prioritas mereka pertama kali untuk
biaya mendapatkan secepat mungkin, suatu nd kedua untuk "clean sheet" proses dan desain ulang untuk global digunakan, sehingga pengurangan biaya dapat dipertahankan. Proyek-proyek ini akan mencapai penghematan biaya pada suatu
menilai bahwa bahkan mengejutkan orang dalam, tetapi upaya untuk merancang ulang untuk keberlanjutan proses yang panjang -upaya jangka (beberapa akan terus selama beberapa tahun). Itu dibuat jelas garis ini eksekutif yang
mereka didakwa dengan membuat su stainable cukup besar dan perbaikan dalam proses ditugaskan.


Dihasilkan proses itu harus secara global dan umum harus span batas-batas organisasi sejarah, sesuai dengan gagasan mengintegrasikan perusahaan divisi ke Satu IBM.
Gerstner instruksi untuk eksekutif juga memberi isyarat perubahan dalam gaya perusahaan manajemen. Tidak lagi akan berat dalam Ar biarawan komite memegang keputusan-keputusan penting sandera. Jalur eksekutif untuk membuat keputusan penting diri mereka sendiri dan mereka akan diadakan jelas bertanggung jawab atas hasilnya. Eksekutif untuk menulis surat-surat mereka sendiri dan memberi mereka
presentasi sendiri dalam rapat, dan tidak bergantung pada anggota staf. Praktek selalu menggunakan overhead projector akan berakhir (proyektor secara fisik dihapus dari office furniture).
Pada musim panas tahun 1993, Gerstner mengumumkan "Operasi Bear Hug", yang disebut di atas masing-masing senior eksekutif untuk pergi ke sekelompok pelanggan dan "pelukan erat" mereka. Kekhawatiran adalah pelanggan melihat kerja keras IBM mungkin mulai meninggalkan sebelum perusahaan bisa berbalik.
Tugas eksekutif senior akhirnya diformalkan ke dalam "Kemitraan Eksekutif" program,
di mana eksekutif yang secara pribadi bertanggung jawab atas perawatan dan pemberian makan pelanggan tertentu account. Ketika sesuatu yang salah dengan account-ketika IBM kehilangan order besar lain perusahaan, misalnya IBM, eksekutif senior yang bertanggung jawab dipanggil untuk penjelasan.

Pengurangan Biaya
Pada akhir April, Jerry York, mantan Chrysler CFO, dipekerjakan untuk memimpin pemotongan biaya menagih. York membuat sh SPLA ascerbic di tengah budaya beradab IBM staf keuangan. Dalam perusahaan mana jas biru tua dan kemeja putih bersih telah menjadi norma, ia tidak di atas datang sampai Sabtu
pagi rapat di sebuah Harley-Davidson T-shirt dengan bungkus rokok digulung di lengan. Satu manajer senior menggambarkan dirinya sebagai "anjing pit bull yang datang untuk menjual segalanya dan tidak menyetujui apa-apa. "
York meluncurkan sebuah studi pembandingan; konsultan yang disewa untuk menentukan bagaimana biaya IBM di masing-masing bisnis dibandingkan dengan perusahaan lain dalam bisnis tersebut. Hasil studi digambarkan sebuah tantangan yang menakutkan. Rasio biaya dengan pendapatan, saat ini 42%, diperlukan untuk dikurangi
dengan 9%. Kombinasi dari SG & A dan R & D diperlukan untuk dikurangi dari $ 26.8 miliar menjadi $ 20 miliar. Secara keseluruhan, perusahaan terlalu mahal oleh setidaknya $ 7 milyar. Staf York disajikan dengan skenario untuk mencapai pengurangan; ia menolak semua ini, advokasi bukan "mengambil seluruh
pil sekaligus. "
PHK berjumlah 40.000 sampai 50.000 telah disetujui pada awal tahun 1993.
Tim memutuskan bahwa 35.000 lain akan diminta untuk pergi. Tidak seperti sebelumnya memotong, ini tidak akan berada dalam masuk akal "sukarela" dan paket tidak sebagai dermawan seperti mereka telah di masa lalu. Gerstner
mendorong timnya untuk menerima kenyataan bahwa lapangan kerja permanen telah berakhir pada tahun 1991 dan melanjutkan. Baru pendekatan untuk pemecatan berpendapat bahwa salah satu ayunan sabit lebih baik daripada yang lambat dan Traumatic pengurangan masa lalu. Jumlah total pekerjaan, pasca-Gerstner pengurangan yang lebih kecil daripada yang telah datang sebelum-tapi mereka datang dalam irisan yang lebih besar. Membayar pengurangan, akan ada
biaya lain terhadap pendapatan, yang satu ini hampir $ 9 miliar.
York mendorong terus-menerus untuk pengurangan biaya. Dia semua kecuali membunuh transfer pricing yang kompleks sistem yang menyebabkan divisi IBM untuk mencurahkan upaya negosiasi internal dan akuntansi permainan yang
membuatnya sulit untuk memastikan kinerja divisi. Ia menjual non-core bisnis, termasuk
Sistem Federal Perusahaan sebesar $ 1 .58 miliar. Pemotongan biaya York berapi-api memberikan senior lain eksekutif berharap bahwa biaya cukup dapat dihapus tanpa putus perusahaan.
Sebagai hasil dari semua kegiatan ini, pada kuartal keempat tahun 1993, IBM posted a gain kecil $ 382 juta. Sebuah keuntungan berukuran hampir sama diikuti dalam kuartal pertama 1994 ($ 392 juta). Oleh ketiga seperempat tahun 1993, harga saham meningkat dua kali lipat dari titik rendah.


Perubahan Organisasi
Pada musim gugur tahun 1993, Gerstner mereorganisasi perusahaan menjadi satu organisasi global. Dia menarik divisi bersama-sama dalam kelompok-kelompok dan membentuk Komite Eksekutif Perusahaan (CEC), sekitar satu lusin
senior eksekutif yang akan bertemu setiap dua minggu untuk berfokus pada strategi. Kelompok lain, yang disebut Worldwide Management Council (WMC) akan terdiri dari atas 35 orang, yang termasuk pemimpin geografis dan juga pembagian presiden, dan itu akan bertemu triwulan. Pada saat ini, juga, sebuah sistem evaluasi kinerja baru diperkenalkan, yang menekankan pelaksanaan dan bergantung pada
dipaksa kurva.
Pada musim dingin 1994, perhatian beralih ke penjualan atau ganization. Salah satu keluhan Gerstner telah mendengar pada pelanggan dilihat adalah bahwa orang-orang penjualan produk tidak memiliki pengetahuan. Karena penjualan atau ganization didasarkan sepenuhnya pada geografi, tenaga penjual yang generalis, terfokus di sekitar rekening daripada produk. Ini berarti bahwa seorang penjual menjual produk yang tidak ada di atau bidang keahliannya yang diperlukan untuk mengandalkan dukungan organisasi untuk membantu dalam menyiapkan tawaran. Seluruh
Proses ini praktis. Akibatnya, tawaran persiapan di IBM waktu lebih lama daripada di
perusahaan pesaing.
Untuk mengatasi masalah ini, senior manajer IBM mengambil tindakan dramatis. Mereka globalisasi yang tion organisasi penjualan yang telah geografi sentris. Tidak ada lagi yang cou organisasi penjualan ntry dekat - entitas berdaulat beroperasi dalam cara desentralisasi. Selain itu, IBM membelah organisasi penjualan
menjadi dua macam tenaga kerja: hubungan pelanggan produk manajer dan spesialis. Produk spesialis benar-benar dilaporkan ke dalam kelompok produk tetapi diintegrasikan ke dalam penjualan dan distribusi organisasi. Mana organisasi IBM tua "matriks" adalah disesuaikan dengan produk, industri, dan geografi, matriks baru adalah ligned untuk produk, industri, dan proses-proses global (lihat Bagan 4 dan Bagan 5 ).
Bahkan dewan direktur tidak luput dari restrukturisasi. Sekitar kali ini papan itu
berkurang ukurannya oleh ketiga sebagai beberapa anggota pergi, dan ada beberapa tambahan baru: Charles F. Knight Emerson Electric; Alex Trotman, Ford CEO; Cathleen Black, kepala Hearst Magazines.

Mengelola Reaksi terhadap Perubahan
Para reorganisasi tidak diterima oleh semua di IBM. Dalam hal tertentu, para manajer yang telah sekali menjalankan organisasi negara IBM dianggap kehilangan kendali, dan hilangnya kemampuan untuk memenuhi dianggap aneh kebutuhan pasar nasional tertentu. Manajer ini percaya bahwa global manajer tidak bisa diandalkan untuk membuat pilihan yang tepat untuk pasar lokal, bahwa inisiatif dan
instruksi dari IBM perusahaan perlu disesuaikan untuk negara-negara tertentu. Perbedaan datang ke kepala ketika Gerstner menemukan bahwa catatan kepada karyawan sedang ditulis ulang di Eropa untuk lebih sesuai dengan lingkungan Eropa. Sebagai hasil dari beraneka segi dan tertanam penolakan terhadap perubahan,
eksekutif senior yang telah menjalankan operasi Eropa dipecat. Negara mana Gers kiri
cepat setelahnya.
Masalah manajer menolak perubahan adalah seorang jenderal satu. Harreld menggambarkan bagaimana perlawanan terwujud:
Di bagian atas organisasi adalah sebuah tim kepemimpinan yang benar-benar ingin mempercepat pekerjaan. Menghadapi pelanggan bagian dari organisasi merasa bahwa perubahan adalah hal yang tepat untuk dilakukan. Tapi ada sekelompok orang di tengah yang tidak mau ada hubungannya dengan hal itu. Mereka hanya ingin pergi.
Mereka ingin menjadi seperti dulu selalu.


Beberapa resisters diam berlama-lama di dalam perusahaan, berharap kudeta lain. Tapi seiring waktu paling disesuaikan atau pergi. Untuk Gerstner, beberapa hambatan sudah bisa diduga diberikan besar dari apa IBM berusaha. Secara keseluruhan, dia terkesan oleh karyawan kemampuan untuk menyerap perubahan:
Kami berubah hampir segalanya dalam perusahaan ini, secara harfiah, dalam tiga bulan, delapan bulan, beberapa tahun. Bagi saya itu merupakan kredit kepada kekuatan inheren orang-orang yang berada di IBM yang begitu banyak dari mereka yang mampu membuat transisi. Ini salah satu hal yang paling luar biasa yang terjadi.
Membentuk kembali Merek Pada awal tahun 1993, merek IBM sudah sangat terkikis sebagai ketidakpuasan pelanggan tumbuh dan diperkuat oleh persepsi bisnis perusahaan kesulitan. On May 1, Abby Kohnstamm, yang telah bekerja dengan Gerstner di American Express, dipekerjakan untuk menangani masalah ini. Periklanan adalah dilihat sebagai salah satu tempat paling mudah untuk memulai dengan upaya globalisasi perusahaan; dengan pikiran ini, Tinjauan Kohnstamm mulai aktivitas periklanan yang ada. Tidak mengherankan, ia menemukan usaha perusahaan, dan orang-orang dari biro iklan mitra, untuk menjadi terfragmentasi. Pada Mei 1994, IBM dialokasikan kembali seluruh pengeluaran iklan-kira-kira setengah miliar dolar-dari
berbagai dari 40 lembaga yang berbeda untuk Ogilvy dan Mather Worldwide. Pada akhir 1994, perubahan ini telah menyebabkan "Solusi untuk sebuah Planet Kecil" kampanye, yang mengumpulkan sambutan hangat bagi perusahaan.
Bukti menunjukkan bahwa ada juga masalah-masalah yang signifikan dengan merek produk individual. Pada bulan Januari, 1994, Gerstner menyewa Rick Thoman, mantan rekan lain yang telah di Nabisco, American Express, dan McKinsey, untuk HEA d divisi PC yang bermasalah. Thoman menewaskan hampir semua Merek perusahaan PC (PS / 1, PS / 2, Ambra, ValuePoint), pada akhirnya hanya menyimpan sangat sukses "ThinkPad" merek untuk komputer laptop bisnis.
Tahun yang berakhir dengan penuh gaya sebagai perusahaan merebut kesempatan untuk memulihkan integritas merek IBM. Awal tahun itu, Intel telah menemukan sebuah cacat pada prosesor Pentium baru mereka yang berada di jantung semua IBM PC desain baru. IBM berani teringat semua PC yang terkena. Meskipun biaya penarikan kembali itu cukup besar, tekan cakupan sangat menguntungkan-IBM, tampaknya, adalah 7 "Melangkah ke plate" dan melakukan hal yang benar bagi para pelanggannya.


Keuangan Results for 1994
Hasil keuangan 1994 menunjukkan dengan jelas bahwa IBM telah meraih apa yang banyak dikatakan mustahil. Walaupun belum kembali ke bekas kemuliaan, perusahaan memperoleh $ 3 miliar pada pendapatan sebesar $ 64 miliar. Pekerjaan belum selesai, namun kemajuan jelas.

Menstabilkan IBM: 1995
Meskipun hasil finansial yang menguntungkan untuk tahun 1994, IBM masih memiliki sesuatu untuk membuktikan pada tahun 1995. Pertama, hal itu
untuk menunjukkan bahwa pemulihan itu untuk nyata; apa yang tampak seperti pemulihan pada tahun 1990 ternyata menjadi tenang sebelum badai ganas. Kedua, meskipun perusahaan telah sangat efektif

7 Hal ini juga diperhatikan bahwa Intel adalah, pada akhir tahun 1994, memposisikan diri untuk memasuki bisnis komputer mainframe. Kesalahan pada chip Pentium meragukan keandalan Intel sebagai perusahaan penyedia solusi komputasi, keraguan yang dibingkai dan diselingi oleh IBM ingat. Intel akhirnya mundur dari rencananya untuk menyerang IBM pasar mainframe.

Halm 13
mengeluarkan biaya, banyak yang menunggu untuk melihat seberapa dalam masalah dengan penawaran produk perusahaan akan terpecahkan. Secara historis, IBM telah bermain di hampir semua segmen informasi pasar teknologi, dan itu telah mendominasi sebagian besar. Pertanyaan tetap mengenai apakah perusahaan bisa menyesuaikan diri dengan pemandangan di sebuah teknologi yang tidak menguasai standar dan tidak menikmati di-the-board dominasi pasar.

Strategi Produk Baru
Meskipun kadang-kadang penampilan pemulihan, perusahaan PC terus menjadi masalah ke 1995. IBM telah berubah banyak, tapi bisnis PC, dengan margin tipis dan laju ganas baru perkenalan produk, hampir kebalikan dari margin tinggi itu bisnis mainframe IBM sejarah forte. Perusahaan berjuang untuk mendapatkan resp kelembagaan onses selaras dengan pasar. Tapi kritik IBM selama ini hampir selalu dimulai dengan kerja keras dari perusahaan PC.
Sebuah potensi obat yang dianggap serius pada tahun 1994 adalah pembelian dari Apple Komputer. Kombinasi dari perusahaan tampaknya masuk akal; Apple akan menyumbangkan murtad budaya, perusahaan kecil kelincahan, dan sistem operasi Mac inovatif; IBM akan mendapatkan Apel kembali ke permainan komputasi bisnis. Diskusi menjadi sangat serius tapi kesepakatan jatuh melalui ketika eksekutif dari kedua perusahaan gagal menyepakati harga pembelian.
Tanpa sistem operasi Mac, IBM ditinggalkan dengan OS / 2, menawarkan teknis yang kuat bahwa dengan cepat kehilangan di pasar untuk Microsoft sistem operasi Windows. Perusahaan PC dan sistem operasi kesulitan, bersama dengan munculnya pada tahun 1994 dan 1995 dari Internet, memimpin untuk memikirkan kembali strategi produk. Gerstner meminta tim senior di awal tahun 1995 untuk mulai berfokus pada
visi baru. Etherington menggambarkan bagaimana diskusi itu:
Klien / server ini akan segera berakhir, ada sesuatu yang lain terjadi.
Untuk waktu yang lama, kita mempelajarinya. Lou terus berkata, "Pergilah ke pasar dan berbicara dengan pelanggan. "Di suatu tempat di bulan September 1995, dalam hitungan 30 hari, aku bahkan tidak bisa memikirkan bagaimana hal itu terjadi, tapi entah bagaimana kami mulai mencari di Internet dan berkata, "Ada sesuatu di sini."
Kira-kira pada waktu yang sama, eksekutif yang memutuskan apa yang harus dilakukan dengan OS / 2, yang kehilangan besar jumlah uang untuk perusahaan. Kedua agenda bersatu menjadi sebuah kesimpulan, dilaporkan di sini oleh Etherington:
Kami keluar dengan strategi ini, mengatakan, "Hadapilah. Perang desktop sudah selesai. " Kami membuat keputusan bahwa partai kami di tingkat server. Kami memiliki browser produk untuk bersaing dengan Netscape, tetapi kami berhenti itu juga.
Di computer terbesar industri tradeshow (COMDEX) pada bulan November, Gerstner disajikan baru server dan jaringan berbasis visi, menyebutnya "Network-centric Computing." Ungkapan ini agak ambigu dalam arti pada tahap ini dan itu diuji buruk dalam kelompok fokus, tapi bertemu dengan tujuan yang telah ditetapkan, menjadi teriakan perang yang baru dan strategi produk yang lebih terfokus.
Juga tentang waktu ini, IBM memutuskan untuk tidak menyerah pada mainframe sebagai sumber pendapatan dan pertumbuhan. Donofrio diberi tugas untuk memulihkan IBM kepemimpinan teknis dalam high-end komputasi dengan risiko tinggi transisi dari bipolar ke teknologi prosesor CMOS. It worked. Gerstner menjelaskan:
Kami recommitted diri pada mainframe dan menegaskan kembali nilai
mainframe. Perusahaan sedang dalam perjalanan untuk percaya pers dan berkata
"Mainframe mati." Kami menyelamatkan mainframe. Itu sangat penting


keputusan strategis. Kami memutuskan untuk tidak menyelamatkan OS / 2. Kami memutuskan untuk tidak berinvestasi kembali di bersaing dengan Intel di chip [manufaktur].
Sumber Pertumbuhan
Pada pertengahan 1994, bisnis jasa IBM-nya mencapai $ 10 miliar target penerimaan untuk tahun 1995, delapan belas tahun penuh
bulan depan jadwal. Tetapi merupakan satu-satunya layanan segmen perusahaan bisnis yang semakin agresif. Bisnis perangkat keras relatif stagnant, meskipun mainframe bisnis telah pulih sedikit dari tahun 1990-an awal kelemahan. Konsisten dengan perusahaan yang baru jaringan-centric orientasi, softwa server kembali muncul sebagai potensi lain pertumbuhan tinggi bisnis. Gerstner meminta Thompson untuk melihat ke dalam bagaimana membuat ini terjadi.
Thompson sepakat bahwa company bisa tumbuh bisnis dalam komputasi terdistribusi perangkat lunak dan dalam "middleware," yang menyediakan infrastruktur untuk fungsi utama yang berada antara desktop dan enterprise computing platform (seperti mainframe atau server besar). Tapi ia mengidentifikasi dua daerah yang saat ini tersedia dalam IBM persembahan tidak mungkin untuk menjadi kompetitif
dalam waktu dekat: kolaboratif pesan dan perangkat lunak manajemen. Strategi untuk mengisi kedua lubang berbalik cepat untuk membicarakan akuisisi.
Lotus Development Corporation wa s sasaran potensial yang jelas dalam kolaboratif pesan ruang. Perusahaan memiliki dua kategori produk utama, perangkat lunak aplikasi desktop (misalnya, word processing, spreadsheet, dll) yang bersaing dengan persembahan dari Microsoft dan Novell, dan yang paling penting, "Lotus Notes," sebuah teknologi canggih yang didukung komputer bekerja
kolaborasi. Karena itu hadiah buruk di desktop pertempuran melawan Microsoft, Lotus harga saham turun sampai kurang dari ha Jika bersejarah tinggi, sehingga sasaran yang menggiurkan. Setelah mengusulkan ramah akuisisi dan menjadi ditolak, Gerstner dan timnya dengan cepat diterjemahkan pengambilalihan yang ramah menawarkan
8 menjadi bermusuhan satu. Pada bulan Juni, kesepakatan itu terwujud dengan harga $ 3,5 miliar. Itu seperti biasanya (untuk IBM) dengan kecepatan perusahaan yang bergerak pada target tidak hilang pengamat. Beberapa orang mulai mengakui bahwa ini benar-benar baru IBM.

Hasil keuangan untuk tahun 1995
Hasil keuangan tahun 1995 menetapkan bahwa IBM pemulihan itu nyata. Keuntungan meningkat menjadi $ 4,2 milyar pada pendapatan sekitar $ 72 miliar. Kecuali untuk bisnis jasa, perusahaan itu belum berkembang sangat cepat. Terutama, perangkat lunak IBM pertumbuhan pendapatan secara substansial terus tertinggal yang
rata-rata industri. Tetapi banyak eksekutif dalam perusahaan percaya bahwa mereka mulai melihat lapisan perak dalam awan gelap beberapa tahun terakhir. Gerstner percaya ia melihat IBM baru dengan strategi-strategi baru dan meningkatkan prospek:
Ada strategi produk yang berhubungan dengan jaringan, sebuah strategi produk yang berhubungan hardware, maka kita membangun sebuah strategi produk perangkat lunak [di bagian melalui Lotus akuisisi] untuk membangun bisnis software utama. Ada strategi untuk membangun bisnis jasa raksasa. Kami memutuskan apa yang harus menjaga IBM yang lama dan apa yang membangun IBM yang baru. Kebanyakan dari potongan-potongan berada di tempatnya. 8 Lain akuisisi, Tivoli Systems, berbasis di Austin, Texas, mengisi kekosongan perangkat lunak manajemen sistem dalam
$ 700 juta transaksi tahun berikutnya.


Into the Future
Banyak yang berubah di IBM sejak keberhasilan yang spektakuler pada awal tahun 1980-an. Sebagai perusahaan menyelinap perlahan-lahan dari puncaknya 1984, premis yang telah didukung upaya pemulihan adalah bahwa perusahaan perlu didesentralisasikan, bahwa itu terlalu besar untuk berjalan dalam ma nner terpusat. Tetapi desentralisasi telah menimbulkan masalah-masalah yang parah dan kompleksitas proses redundansi yang telah menyebarkan krisis 1990-an awal. Para pimpinan Gerstner perputaran telah recentralized banyak fungsi dan ini sudah jelas efektif dalam menyembuhkan penyakit-penyakit yang mendesak perusahaan. Tapi sekarang tingkat sentralisasi yang tepat untuk perusahaan maju? Apakah perubahan-perubahan yang telah stabil perusahaan juga diposisikan untuk kembali ke kepemimpinan dalam industri teknologi informasi?
Memulihkan mantan IBM kemuliaan akan tergantung sangat pada garis tindakan manajer. Hanya line manager dapat menciptakan model bisnis yang akan mengambil keuntungan dari skala perusahaan dan keterpaduan. Hanya manajer lini dapat merespon dengan cepat terhadap tindakan gesit pesaing. Hanya line manager bisa membuat multi-tahun rekayasa ulang proyek yang masih berjalan sukses.
Jika IBM tidak bisa remake dirinya menjadi startup berteknologi tinggi, mungkin itu bisa-melalui gerakan cepat dan keuntungan unik sebagai salah satu perusahaan startups efektif memerangi mereka. Tapi pertanyaan mengintai di sini terlalu: Apakah manajer lini s membuat keputusan yang tepat? Dapatkah mereka membuat keuntungan perubahan haluan berkelanjutan?
Dalam pandangan Gerstner, semua tergantung pada pelaksanaan. Eksekusi adalah apa yang ia berbicara tentang banyak dengan eksekutif, manajer, dan karyawan. IBM Dia menggambarkan situasi dan tantangan yang belum yang harus dipenuhi:
Oke, jadi kita akan terus perusahaan ini bersama-sama. Pelanggan menginginkan
itu, mereka mengatakan kepada kami bahwa. Dan itu membuat banyak arti strategis. Ada ribuan perusahaan yang dapat melakukan potongan-potongan kecil. Tapi hanya ada satu IBM. Ada perusahaan lain yang dapat meletakkannya bersama-sama. Itu semua baik-baik saja.
Tapi bagaimana Anda mengelola perusahaan seperti itu? Bagaimana Anda memimpin seperti itu perusahaan? Kita tahu apa strategi kami. Tapi bagaimana Anda menjalankan strategi dalam dolar $ 80 miliar perusahaan dalam suatu perekonomian mengalami pertumbuhan eksplosif? Jadi adalah pelaksanaan ini "kami adalah sebuah perusahaan tunggal" gagasan yang telah menjadi tantangan, dari sudut pandang strategis, dari sudut pandang proses, dari sudut budaya melihat, dan dari sudut pandang sistem. Itulah masalah yang sebenarnya.


Exhibit 3
Delapan Prinsip IBM
1. Pasar adalah kekuatan pendorong di balik segala sesuatu yang kita lakukan.
2. Pada inti kami, kami adalah teknologi compa ny dengan komitmen untuk override
kualitas.
3. Utama kita ukuran keberhasilan adalah kepuasan pelanggan dan pemegang saham nilai.
4. Kami beroperasi sebagai organisasi kewirausahaan dengan minimal birokrasi
dan tidak pernah berakhir berfokus pada produktivitas
5. Kami tidak pernah kehilangan visi strategis kami.
6. Kami berpikir dan bertindak dengan rasa mendesak.
7. Luar biasa, orang-orang yang berdedikasi membuat semuanya terjadi, terutama ketika mereka bekerja bersama sebagai sebuah tim.
8. Kami peka terhadap kebutuhan semua karyawan dan kepada masyarakat di mana kami beroperasi.