Strategic Management

IBM berdiri pada tahun 1911 sebagai perusahaan CTR (computing tabulating recording). Pada tahun 1890 perusahaan ini adalah merger dari tiga perusahaan. Tiga tahun yang lalu, Thomas J Watson, 40 bergabung di perusahaan ini, tidak begitu lama menjadi presiden dan melembagakan beberapa symbol dan praktis IBM yang telah dikenal dalam sejarah antara lain; menyesuaikan bagian penjualan, menekankan pada kebanggaan perusahaan dan loyalitas, diterapkan (meskipun hal ini tidak bias menjamin ) pekerjaan seumur hidup, dan etika kerja yang diekspresikan dengan slogan THINK. Perusahaan berekspansi secara internasional dan mengadopsi nama itu pada tahun 1952, dia mengubah kepemimpinan/ suksesi (pemindahan kekuasaan kepada putranya, Thomas, Watson,Jr.
Pada tahun 1990, IBM menjadi perusahaan nomor dua paling menguntungkan (profitable) di dunia, dengan pendapatan (net income) mencapai $6 milyar pada penjualan $69 milyar. IBM berkembang terus secara spektakuler, masa depan terlihat sangat menjanjikan. Akan tetapi semua tidak berjalan baik dan IBM menyadari akan hal ini kami tahu ada problem structural mendalam disana.
Tanda-Tanda masalah yang menimpa IBM
•    Meskipun perusahaan tetap menguntungkan sepanjang tahun 1980-an, pengembalian penjualan, aset, dan ekuitas melemah setelah 1984
•    Ketidakcakapan manajemen dilihat dari Lemahnya kinerja CEO IBM dalam menggerakkan roda opersaional perusahaan. IBM selalu dalam kondisi tidak stabil dibawah kepimpinan Akers. Kebijakan yang dilakukan dengan melakukan langkah-langkah strategis dalam menyelamatkan IBM dianggap kurang tepat.kegagalan manajemen biasanya diakibatkan kurangnya manajemen dalam memahami kondisi perusahaan secara mendalam
•    Pengenndalian keuangan IBM yang buruk ditandai dengan Total pendapatan IBM dan anak perusahaannya hanya US,5 miliar dengan pendapatan bersih minus US,0 miliar. Hampir semua bisnis
•    Masalah laten yang serupa dengan yang mempengaruhi industri lain pada saat itu. Pesaing asing yang mendapatkan produk-produk mereka ke pasar 5 lebih cepat dan harga mereka lebih kompetitif. Beberapa produk baru IBM telah menjatuhkan diri.
•    Ketidaksesuaian antara lini produk adalah sumber utama kejengkelan pelanggan; perusahaan produk warisan mainframe tidak beroperasi dengan teknologi, termasuk IBM sendiri.
•    Cepat melemahnya permintaan untuk IBM mainframe inti. Di jantung masalah perusahaan adalah kompleksitas yang berevolusi. IBM mempunyai 20 terpisah unit bisnis,
•    Paling jelas adalah IBM kinerja yang buruk di daerah dimana seharusnya paling ahli-internal TI manajemen.
•    Biaya pengolahan data yang dramatis tiga kali lipat rata-rata industri.

Bagaimana strategi penyehatan IBM :
Tahap Pergantian Manajemen
Sebelum proses penyehatan dimulai dengan berupa pergantian manajemen,Dalam Menyehatkan IBM langkah yang dilakukan adalah dengan Mengganti CEO, teori yang relevan mengatakan bahwa tidak mungkin perusahaan dapat mencapai kinerja yang unggul tampa memiliki pucuk pimpinan yang handa. CEO adalah penentu terpenting masa depan perusahaan. Begitu juga dengan kasus IBM bahwa mereka mengganti manajemen lama dan mengangkat Gerstner menjadi CEO dengan harapan dapat membuat perubahan dalam IBM. dewan direksi IBM Menunjuk Gerstner sebagai CEO baru. Mr Gerstner, CEO pertama dari luar perusahaan menggantikan CEO sebelumnya, John Ackers, yang telah dipecat. Louis V. Gerstner 's kepemimpinan dianggap sebagai salah satu siklus yang paling luar biasa dalam sejarah korporasi.
Tahap Evaluasi IBM
Tahap Evaluasi mempunyai tujuan penting dalam strategi penyehatan secara komprehensif . dilakukannya tahap evalusi untuk menentukan derajat ketidaksehatan perusahaan, pada saatnya nanti derajat ketidaksehatan tersebut berpengaruh terhadap pilihan strategis penyehatan yang dipilih, intensitas dan irama implementasinya. Kita dapat lihat dari kasus IBM, Gerstner mengevalusi ketidaksehatan di IBM.
Dia menyimpulkan bahwa IBM Permasalahan yang timbul dari desentralisasi dan sangat independen operasi di mana tidak ada interaksi lintas fungsional yang dapat mendayagunakan bakat IBM dan skala ekonomi. Oleh karena itu wacana sebagai awalnya ditetapkan dan dinyatakan oleh Mr Gerstner dengan cepat menjadi wacana tentang manajemen menengah fiefdoms , dan cacat organisasi, dan ukuran kinerja.

Langkah-langkah Strategis
Bawah kepemimpinan  CEO IBM - Louis V. Gerstner Jr (Gerstner), IBM tidak hanya berbalik tetapi, secara signifikan mampu meningkatkan kinerja keuangannya. Setelah mencapai tujuan pertama berbalik IBM, Gerstner menghadapi tantangan untuk meningkatkan pendapatan perusahaan, yang telah stagnan selama beberapa tahun.
 Gerstner menyoroti issue ganda yang berkembang soal teknik pelaporan keuangan (financial engineering). tanggung jawab manajemen untuk membuat biaya turun. buat apa kas yang banyak tapi kita butuh keuntungan lebih akan lebih baik fokus pada peningkatan kompensasi, mendorong debt perusahaan mengurangi kas. Nantinya kita berikan kepada para shareholder keuntungan bukan hanya dividen tapi share buy back.
Menurut Gerstner perlu memiliki komite audit independent untuk melindungi kepentingan investor dan meyakinkan perusahaan ikuti aturan yaitu real mekanisme corporate governance (GCG) dengan melibatkan pemilik (owner).
Kasus rincian langkah-langkah strategis yang diambil oleh Gerstner untuk mengubah IBM dari vendor perangkat keras untuk sebuah penyedia solusi TI lengkap. Memeriksa kasus baru IBM 'jasa-berat' model bisnis dan potensi manfaat bagi perusahaan di masa depan.
Gerstner membayangkan bahwa teknologi informasi (TI) peranan lebih penting dari sekadar menjadi alat produktivitas untuk sebuah perusahaan. TI telah menjadi dasar bagaimana sebuah perusahaan beroperasi dan sumber utama perusahaan keunggulan kompetitif.
Gerstner merasa yang diberikan IBM ukuran dan cakupan, itu bisa memberikan 'solusi lengkap' untuk para pelanggannya. Gerstner juga merasa bahwa IBM telah bergerak ke arah penggunaan yang sama komputasi arsitektur untuk lini produk yang berbeda. , IBM strategi komputasi berpusat jaringan berevolusi menjadi penuh strategi e-bisnis. E-strategi bisnis berupaya untuk meningkatkan kekuatan IBM.
Selama masa jabatannya, Lou Gertsner, dengan perubahan haluan menjadi CEO IBM IBM tenaga penjual paling pekerja keras-penebangan ribuan mil untuk mengunjungi pelanggan dan prospek utama. dan menciptakan citra baru untuk IBM. By staying in contact with the market, Dengan tetap berhubungan dengan pasar, Gertsner mampu membuat keputusan yang tepat untuk memutar bermasalah IBM sekitar.
Banyak sekali langkah strategis dan taktis yang dilakukan Gerstner untuk memulihkan bisnis IBM. Salah satu yang paling menarik adalah menyangkut budaya korporat IBM, Gerstner berpikiran bahwa budaya korporat hanyalah satu dari beberapa elemen penting dalam membuat organisasi sukses.
Gerstner mengambil peran sentral dengan memberikan contoh langsung perubahan budaya tersebut. Prinsip-prinsip itu merupakan upaya membuat "Keyakinan Dasar" IBM kembali berfungsi efektif. Hasil dari serangkaian strategi perubahan yang dilakukan Lou Gerstner di IBM sungguh luar biasa. Ia sukses membangun budaya berkinerja tinggi di IBM

Dia juga menangani kompensasi bagi CEO, Dia juga mengatakan kompensasi dibutuhkan untuk mengarahkan kinerja perusahaan. Kompensasi bagi CEO akan mempengaruhi kinerja mereka.
Pendapat Gerstner tentang kompensasi CEO, dengan melihat bagaimana company performance, performance driven, jadi wajar memberikan kompensasi tinggi bagi mereka untuk pekerjaan mereka, artinya jika CEO berhasil memberikan keuntungan bagi shareholder bermilyar-milyar tentunya CEO akan mendapat berjuta-juta dan sebaliknya jika tidak tentunya jangan diharapkan mendapat penghasilan sejumlah itu.
Pengurangan biaya dapat dipertahankan. Proyek-proyek ini akan mencapai penghematan biaya pada suatu menilai bahwa bahkan mengejutkan orang dalam, tetapi upaya untuk merancang ulang untuk keberlanjutan proses yang panjang -upaya jangka, reduksi biaya dapat memiliki karekter strategis jika tujuannya hendaknya dicapai adalah mencapai posisi yang lebih unggul dibandingkan pesaing, perusahaan berhasil memiliki keunggulan biaya tidak hanya dalam jumlah tetapi juga dalam struktur.
Gerstner melakukan akuisisi Gerstner percaya bahwa pokok permasalahan yang dihadapai perusahaan adalah strategi dan eksekusi. Sukses sebuah perusahaan dibangun dari dasar/paling bawah. Menyatukan perusahaan dalam akuisisi berarti membawa problem-problem perusahaan yang ada.
IBM berhasil melakukan salah satu turnaround terbesar dalam sejarah korporasi dunia. Saat pensiun dari IBM secara total 1 September 2002, kinerja IBM sangat mengkilap kendati tahun 2000-2001 bisnis teknologi informasi sempat terpukul akibat hancurnya bisnis dotcom. Pendapatan IBM 2001 tercatat US,9 miliar, pendapatan bersih US,7 miliar, harga per saham US,35, dan arus kas dari operasi sebesar US,3 miliar. Hebatnya, harga saham IBM mencapai titik tertinggi US0,96 per lembar dan imbal hasil investasi berdasarkan ekuitas (ROE) tercatat 35,1% (bandingkan dengan minus 35,2% saat ia pertama kali memimpin IBM). Wajar, bila Gerstner dengan bangga mengatakan: "Who says elephants can't dance?"
Akhirnya Gerstner turun  sebagai CEO IBM pada Maret 2002.