Strategic Management

Berapa banyak perusahaan besar di Indonesia yang manajemennya sudah ditangani orang-orang profesional? Memang belum ada penelitian yang sifatnya resmi dan serius untuk masalah ini. Namun saya yakin tidak lebih dari 30 % perusahaan besar tersebut dikendalikan oleh orang-orang profesional. Sisanya, 70 % masih ditangani oleh keluarganya, atau minimal orang-orang yang masih mempunyai hubungan persaudaraan.

Hanya saja permasalahannya, banyak anggota keluarga tidak mempunyai kemampuan dan kemauan. Penunjukan anggota keluarga untuk mengelola perusahaan berdasar atas pertimbangan kekerabatan yang sifatnya sangat subyektif.

Tentang perusahaan keluarga sendiri ada sebuah penelitian yang dilakukan oleh R. Beckhard dan W. Gibb Dyer. Kata Beckhard, di Amerika 90 % perusahaan dengan kategori cukup besar merupakan perusahaan keluarga atau perusahaan yang dikuasai oleh kelompok keluarga. Di Indonesia, seperti halnya hasil penelitian Beckhard, banyak perusahaan keluarga yang hilang peredarannya ketika ditangani oleh generasi kedua. Sentra batik di Laweyan Solo, sekarang tinggal kenangan yang hanya menyisakan satu dua pengusaha. PT Mantrust yang pernah gilang gemilang merajai agro bisnis sekarang tinggal namanya seiring dengan meninggalnya Teguh Sutantyo, sang pendiri. PT Pardedetex dengan gurita bisnisnya kini tinggal puing-puingnya setelah wafatnya Pardede.

Disisi lain, berbahagialah PT Gudang Garam karena memiliki Rahman Halim sebagai pewaris tahta kerjaan rokok Gudang Garam.

Hanya menjadi masalah lantaran orang macam Rahman Halim, hanya sedikit yang lahir di bumi ini, terutama lagi bumi Indonesia. Generasi pewaris tahta kerajaan bisnis banyak yang tinggal enaknya sehingga terlena keenakan dan gagal membawa bahtera kerajaan bisnis. Orang-orang profesional masih dianggap sebagai orang luar yang tidak mengetahui seluk beluk perusahaan.

Perusahaan keluarga mempunyai sisi positif dan negatif. Sisi positifnya adalah komitmen yang tinggi, serta interdepedensi yang juga tinggi. Komitmen yang tinggi terhadap perusahaan, merupakan “kelebihan” anggota keluarga yang sulit tertandingi oleh para profesional. Rasa memiliki (sense of belonging) anggota keluarga sangat tinggi, karena secara riil mereka memang pemilik perusahaan. Namun hal ini dapat menjadi bumerang ketika rasa memiliki ini mengkristal dan menjelma menjadi subyektifitas, yang dapat mengurangi akurasi dalam pengambilan keputusan.

Dalam perkembangannya, perusahaan keluarga akan mengalami titik kritis yang bila tidak diatasi akan membawa kehancuran pada perusahaan bersangkutan.

Ada dua titik kritis, yaitu, pertama, berhubungan dengan anggota keluarga. Permasalahan yang akan dihadapi adalah, adik-adik atau kakak pemilik masuk. Kemudian ada anggota keluarga menikah. Atau generasi kedua mulai ikut mengelola perusahaan. Disinilah muncul multiple leadership, masing-masing anggota keluarga bertindak sebagai pemimpin yang harus ditaati.

Kedua, berkaitan dengan masalah organisasi, manajemen dan SDM. Perusahaan keluarga harus menyiasati munculnya rentang kendali yang semakin luas, perangkapan jabatan secara berlebihan oleh anggota keluarga.

Perusahaan keluarga, bukanlah sesuatu yang buruk. Demikian juga menempatkan anggota keluarga dalam posisi kunci. Yang harus dipertimbangkan adalah tiga pertanyaan dasar untuk menopang eksistensi perusahaan keluarga.

Pertama, apakah dalam perusahaan telah ditetapkan rambu-rambu dalam pengelolaan perusahaan (atau dalam kata lain telah dijalankan profesionalisme).

Kedua, apakah anggota keluarga itu mempunyai kemauan untuk menjalankan rambu-rambu yang telah ditetapkan.

Banyak alasan yang menjadi dasar perusahaan melakukan vertikal integration, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa alasan terpenting adalah peningkatan posisi kompetitif perusahaan. Pertama, perusahaan berharap dapat meningkatkan efesiensi ekonomi yang ditimbulkan dari adanya kombinasi dan operasi, koordinasi dan pengendalian internal, ekonomi informasi, pengehematan biaya transaksi, dan stabilitas hubungan dalam rantai produksi dari unit usaha yang terkait.Alasan ini amat penting bagi perusahaan yang mengandalkan strategi kepimpinan biaya (cost leadership)

Disamping itu  dorongan melakukan integrasi vertikal juga disebabkan oleh motif menguasai lebih dalam teknologi dan operasi satu jenis bisnis tertentu.Integrasi vertikal juga memberikan jaminan jumlah dan kualitas barang yang diperlukan dari pemasok dan juga dapat mengurangi kecendrungan fluktuasi pasar, baik  dalam jumlah barang yang diminta maupun harga.Integrasi vertikel dapat menimbulkan peluang yang lebih besar dan luwes dalam mendorong perusahaan menyempurnakan penerapan  strategi differensiasi.

Namun demikian, integrasi vertikal bukan sama sekali tidak memiliki efek negatife. Integrasi vertikal  menimbulkan beban  biaya strategis yang harus ditanggung  perusahaan , yang biasanya  sebagian besar  terdiri dari biaya terbenam  (sunk  cost), biasanya perusahaan memerlukan dana yang besar untuk membiayai pengeluaran untuk investasi yang sebagian  besar berupa biaya tetap (fixed cost). Disamping itu, Integrasi vertikal juga mengurangi fleksibelitas perusahaan dalam  memilih parther, satu unit usaha strategis tertentu terikat dengan unit usaha yang lain sebagian yang tidak terpisahkan yang diakibatkan  oleh pilihan berintegrasi.

1.Strategi Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies) merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Strategi integrasi dibedakan menjadi tiga, yaitu:

1) Integrasi ke depan (Forward Integration) merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer,

2) Integrasi ke belakang (Backward Integration) merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok, dan

3) Integrasi horisontal (Horizontal Integration) merupakan strategi untuk mengendalikan para pesaing

Perusahan tertarik melakukan integrasi vertikal didasarkan atas alasan:

1) dapat menciptakan "barrier to entry" bagi pendatang baru, 

2) memberikan fasilitas investasi, 

3) menjaga kualitas produk, dan

4) memperbaiki penjadualan.

Meskipun memiliki manfaat, stategi integrasi vertikal juga memiliki kelemahan, yaitu:

1) kelemahan dalam hal biaya, 

2) teknologi, dan 

3) adanya permintaan berfluktuasi.

2. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi merupakan pendekatan utama strategi pada level koroporasi. Tingkatan (level) strategi diversifikasi dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu: 

1) Tingkat diversifikasi rendah (Single business dan Dominant business), 

2) Tingkat diversifikasi menengah (Related constrained dan Related linked) dan 

3) Tingkat diversifikasi tinggi (Unrelated). Selain itu juga dikenal dengan istilah diversifikasi related (diversifikasi konsentris) dan diversifikasi unrelated (diversifikasi konglomerat dan diversifikasi horisontal).

Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif manajerial. Di samping itu juga didorong oleh lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang, dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan pemerintah, ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).

3. Merjer dan Akuisisi

Akuisisi dan merjer memiliki peran yang penting dalam perusahaan. Latar belakang perusahaan melakukan akuisisi adalah untuk meningkatkan kekuatan pasar, mendapatkan "barrier to entry", meningkatkan kecepatan memasuki pasar, meningkatkan diversifikasi, dan menghindari persaingan yang berlebihan.

Masalah-masalah yang dihadapi untuk mencapai keberhasilan akuisisi antara lain adalah 

1) kesulitan integrasi, 

2) evaluasi target kurang, 

3) hutang luar biasa yang terlalu besar, 

4) ketidakmampuan mencapai sinergi, 

5) terlalu banyak diversifikasi, dan 

6) manajer terlalu berfokus pada akuisisi. Untuk itu maka diperlukan adanya akuisisi yang efektif.